华为的人才格局：爱才如命，挥金如土，杀人如麻，用人做事
这一奇迹的根源，在于人才格局。
华为的人才格局就是爱才如命、挥金如土、杀人如麻、用人做事。
一、 爱才如命，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富国家外经贸部原常务副部长龙永图曾说，2009年，加拿大北方电讯公司破产以后，爱立信把它的专利收购了，诺基亚把它的客户抢走了，而华为总裁任正非很聪明，用双倍的工资把北电的大批科学家和工程师请过来帮华为工作！今天华为5G全球最领先，其实，它的5G首席科学家童文都是当年从加拿大北电公司过来的。
其实，华为爱才惜才在行业内是出名的，从创业至今不断强化。在华为创立的八九十年代，大学生十分金贵，而认识到人才十分金贵的任正非，经常到人才市场、高校兜售华为，今天华为的部分高管都是这样被任正非“忽悠”来的，甚至有的大学生还没毕业，一旦被任正非看上，他就会先付路费，让大学生毕业后直接到公司报到。
1、华为的比尔·盖茨
在华为发展史上，有两个人物不可不提。首先就是大家比较熟悉的技术天才李一男，另外一个是低调的技术大牛郑宝用。任正非曾说：“郑宝用和李一男，一个是比尔，一个是盖茨，只有两个人合在一起，才是华为的比尔盖茨。
李一男
这两个人都涉及到华为翻身的一件事，C&C08万门机，这是任正非押上全部身家性命的产品。
李一男正是负责C&C08项目的主要人物，在项目期间，体现出一个技术天才的灵敏嗅觉和战略眼光，任正非几乎每天都过来看望李一男，对李一男甚至直接用“干儿子”来称呼。凭借该项目巨大成功的影响，李一男在华为坐上了升迁的火箭，据说“两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座”，一度成为仅次于任正非、孙亚芳的三号人物。
有人说李一男的张狂的性格和在技术上与任正非的分歧，导致2000年的时候，李一男决定离开华为，带着华为的技术设备和人才团队，创建港湾网络，在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7%-8%，而华为也不过10%-15%，形成真正意义上的竞争对手，华为不得不做出果断措施，收购港湾网络。
为更好的实现二次合作，也体现了任正非对李一男的重视，任正非亲自带队去谈判，代表华为欢迎整个团队回归，并表示“第二次握手，一定要握好，如果华为容不下你们，何以容天下”，强调双方之间的误会是受外界挑拨，不要有思想包袱。李一男的头衔仍是华为副总裁，同时兼首席电信科学家。
两年后，李一男再次离开华为，后来的故事大家都比较清楚了，即使如此，任正非也在多个公开场合表示，随时欢迎李一男的回来。但李一男离开，几乎成为任正非永远的痛，也留给人们无限想象的空间。
2、 公开发文致歉普通员工的离职并对提意见的员工指令保护
孔令贤，一名毕业于西安电子科大的研究生，由于技术实力过硬，业绩突出，连升三级，但因压力大，选择离开，对此，华为以总裁办邮件的形式，公开发文至全体员工，任正非以个人名义致歉，呼唤该员工并表态，“是公司错了，不是你的问题。回来吧，我们的英雄。”
华为总裁办邮件
全文如下：
2017年9月4日，华为内部的总裁办电子邮件《要坚持真实，华为才能更充实》，一员工因说真话，被晋升两级，根据其自愿选择工作岗位及地点，并由无线网络产品线总裁邓泰华保护其不受打击报复。公开对于敢讲真话的员工的鼓励和保护，有利于改进管理。
3、全球人才获取
真正的国际化战略，不仅仅是资源和市场的国际化，更主要的是人才和知识的国际化。俄罗斯是诞生数学家最多的地方之一，为此，华为在这里设立以算法为主要研究方向的研发中心；在日本，华为设立小型化设计和质量控制研究中心；在法国，华为设立了巴黎美学研究所；在印度，华为设立了以软件为主要研究方向的研究中心；在美国，华为以射频、操作系统、芯片为主要研究方向，……华为将研发中心设在全球人才聚集的地方，并且，针对各个国家的不同人才结构，设置不同的研究中心，汇聚全球智慧和资源，实现全球人才的就地接入。目前，华为在全球有15个研究院所，36个联合创新中心。
随着华为逐渐进入无人区，对基础前沿理论的研究日渐迫切。华为信息与网络技术学院（简称华为ICT学院）就是在这一背景下成立的，是面向全球的校企合作项目，主要向全球在校大学生传递华为ICT技术与产品知识，鼓励学生参加华为职业技术认证，在全球范围内为社会及ICT产业链培养创新型和应用型技术人才。
华为校企合作
同时，在基础研究领域，不断的加大对科学家的资助，加大和高校的战略合作。和高校教授在基础研究的合作主要是通过资助优秀教授,获得知识的知情权，不谋求教授和科学家的知识产权，不谋求论文的署名权。最典型的就是土耳其Erdal Arikan教授（Polar码之父），他在2007年发现了信道极化现象与极化码，华为在这基础上，经过数年的努力，终于把理论变成了3GPP 5G NR控制信道编码标准，得到了世界的认可。
二、 挥金如土：钱给多了不是人才也变成了人才
尊重知识，就是要把知识变为资本，实现人力资本和金钱资本的结合。任正非认为，典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。
（一）掠夺式人才战略
到底是高薪吸引人才创造了一流业绩，还是一流业绩为人才的高薪提供了基础？这类“先有蛋还是先有鸡”的问题，一直是令人苦恼的事。
2000年的时候，华为正处于转型期，实施了一项用5倍于市场的薪酬“掠夺IT”人才的计划，在平均毕业生工资水平为1000元左右的时候，华为提出了平均5000元的工资，一时间，国内工科学校特别是计算机、通讯等专业，一个班几乎都进了华为的不在少数。
这种掠夺性的战略，客观上推高了技术人员的市场薪酬水平，也形成了华为竞争的战略制高点。此后的十年，华为全方位甩开低层次竞争，不断的调高薪酬竞争力水平，持续的获得优秀人才的青睐。据清华大学、北京大学2018年公布的就业质量年度报告显示，华为连续第三年成为清华、北大就业学生的最大雇主，共从两校招聘271人，其中清华大学167人、北京大学104人。
（二）200万的博士毕业生
华为公司要打赢未来的战争，技术创新与商业创新双轮驱动是核心动力，创新就必须要有世界顶尖的人才，有顶尖人才充分挥发才智的组织土壤。
2019年6月20日，华为创始人任正非在EMT一次会议中透露说，今年华为将从全世界招进20-30名天才少年，2020年再计划从世界范围招进200-300名天才少年。
关于对部分2019届顶尖学生实行年薪制管理的通知
年中，华为以电邮通知【2019】068号文发布了8名员工的年薪方案，这8名人员全部为2019届应届顶尖学生，均为博士学历，最高两名员工的年薪为182万-201万元，另外两名员工的年薪为140.5万-156.5万元，还有四名员工的年薪为89.6万-100.8万元。
邮件表示，“华为要用顶级的挑战和薪酬去吸引顶尖人才，今年将从全世界招进20-30名天才‘少年’，今后逐渐增加，调整队伍作战能力结构。”
任正非曾对华为博士人才的流失大动肝火，他要求对博士人才加强管理保障，“可以采用年薪制，也就是一开始就按18或19级水平来确定年度薪酬水准，三年不动，三年后根据实际贡献来确定其个人职级，这样让博士员工在攻坚阶段不用去顾虑薪酬待遇，潜心研究攻坚。即使最后证明看错了，也就三年的薪酬代价。”
（三）2018年财报数据
2018年，华为财报数据显示，应付雇员福利981亿，按18万员工计算，人均54万（不含股权激励）。2019年春节前，任正非在华为内部员工的网络社群心声社区发了007号总裁电邮，告诉员工“据2018年全年财报初估，华为18万员工人均年收入可达人民币110万。这个水平也真正的既有国际意义（相当于16万美元左右），低于谷歌（24.7万美元）、脸书（23万美元）、推特（17.3万美元），但高于苹果（12.1万美元）和微软（11.8万美元）。
华为2018财报雇员福利
这个水平在深圳处于那个段位？据深圳市统计局发布的《2018年深圳市城镇单位就业人员年平均工资数据公报》显示，深圳市2018年城镇非私营单位就业人员年平均工资为110304元，城镇私营单位就业人员年平均工资为63635元。差距确实来自于比较！
（四）2019双十一“奋斗奖”
双11期间，华为内部职工透漏，为鼓励在应对国际环境挑战中做出的贡献，华为对参与国产组件切换的人员发放20亿元奖金（不占年终数额），人均超过十万。同时十一月份加发一个月工资，人人有份。
华为，就是这么任性!
实际上，从每年公布的数据来看，人力资本优先投资在华为得到充分的体现，尊重知识和人才，首先从薪酬激励开始。
（五）1.14%持股比例的创始人
任正非是华为创始人，但只占 1.14% 的股份，其余 98.86% 为员工持有。在华为 18 万员工中，有96768多名员工持有公司股份，真正实现共创共享，不要问华为员工为什么那么拼命，你看看是谁在控制公司。
任正非
对于持股比例，在今年年初的采访中，任正非表示：我个人在华为持有股票占总股数为1.14%，我知道乔布斯的持股比例是0.58%，说明我的股权数量继续下降应该是合理的，向乔布斯学习。”
为了真正的落实以奋斗者为本的精神，防止拉车人和坐车人的利益矛盾，鼓励新人多做贡献，华为创造性的提出了TUP计划,在股权激励前提取TUP计划奖励，实现了人才激励的持续性，将资本所得和知识所得更好的结合起来，实现人人创造了人人共享的价值理念。
任正非的一些做法，在行业内引起了不小的争议，有人认为他是华为的“暴君”。
（一）“削足适履”求变革
从1998年开始，华为开始引入IBM专家，对华为的管理体系进行变革。美国专家的的问题剖析直接戳痛华为的痛点，特别是IPD项目的引入，直接在华为内部引起了强烈的抵触和反对，甚至一些中高层也加入抗议的队伍，提出外国的东西不一定适合华为。对此，任正非以及其强硬的作风在华为内部推动变革。
华为IPD流程
在华为IPD动员大会上，他一落座便严厉地指出：
“现在有多少人有新的想法能超越IBM的请举手，不要怕嘛。当你也能产生900亿以上美金的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习。而眼前你没有这个能力，自己学习又不够认真，在没有完全充分理解后就表明一些东西，你那是在出风头，怎么办，我只有把你从我们的变革小组当中请出去！”
“学得不好怎么办，我的态度就是撤职。有什么好害怕的，年纪轻轻的，滚回去做个工程师，做个工人有什么了不起的，有什么好迁就的？”
“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”
在IT变革领导小组会议上，任正非再度严肃地指出：
“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”
“推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”
这次变革，几乎重塑了华为，但任正非本人也是痛苦的。在变革的过程中，一些团队和人才由于不适应，离开了华为。
（二）市场部七千人辞职再竞争上岗
为进一步确立以奋斗者为本的宗旨，增强事业进取心。2007年9月，华为公司内部通过鼓励员工辞职的方案，至10月华为公司先后分批次与老员工私下沟通取得共识，10月开始至11月底实施，共计将有超过7000名在华为公司工作年限超过8年的老员工，需要逐步完成“先辞职再竞岗”工作，其中任正非、孙亚芳也带头执行。
这个主要是针对的劳动法中的无固定期限的规定，按规定，连续工作满十年的，需要签订无固定期限劳动合同，对此，华为要求，工作满8年的员工，由个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同。
据外界估计，华为为此支付的赔偿费超过10亿，也引起大家的关注，该事件成为2007年热门事件，华为离职门迅速上热搜。
对此，华为也得到一些人的理解，为公司长远的计划，虽然残酷，但也是必须的。
（三）1个人顶10000个
任正非批评人是不留情面，甚至是让人难堪的。
据说在一次会上，一位副总备了汇报稿，老任拿起来没看两眼，扔到地上说：“都写了些什么玩意儿！”老任脱鞋光脚，边走边骂，足足半小时，没人敢吱声。
然后，老任叫郑宝用来重写，郑写了几页，他就称赞道：“到底是郑宝用，写得不错。”
之后，他指着郑宝用道：“郑宝用，一个人能顶一万个。”再回头指着那位副总说：“你，一万个才能顶一个。”
类似的事在华为几乎成为家常便饭，没有收到任式炮轰的人，几乎没有。
（四）末位淘汰
华为的考核制度是残酷的，也是充满争议的。
今年8月30日，华为心声社区公开了华为公司创始人任正非在干部管理工作汇报会议上的讲话全文。任正非表示，主官、主管必须实行每年10%的末位淘汰，“我们现在就要通过这3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下决心换一批血。”
末尾淘汰
职业中也一直充满“优胜劣汰、适者生存”的危机意识，据说35岁中年员工在华为普遍存在一定程度的职场危机，员工到了35岁就成为被华为逐渐淘汰的对象，如今又有华为主管中高级干部每年10%的末位淘汰，看来，职业确实没有安全期。
在每年的人员流动中，任正非要求，每年的淘汰率不低于5%，相当于每年有一万人被淘汰，这客观上提起了大家的奋斗意识，丰厚的奖金和严酷的考核，成就了狼性的团队。
GE前CEO杰克·韦尔奇曾经说：在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境中，才是真正的野蛮行径或者“假好心”。
适时淘汰一个人，可能才是对他的真正负责和好心。
四、 用人做事：规则就是用来打破的
华为激活内在活力不仅仅只是依靠规章制度，也在于华为管理层尤其是任正非凭借嗅觉和经验的驭才之道。任正非认为，华为的核心有时不是人才，而是对人才的管理能力。
（一）“不合格”的余承东，把华为手机做成全球第二
任正非在用人方面有一个很重要的观点，就是真正的顶尖人物一定有缺点，所以任正非提出，有“洁癖”的人不能当领袖，而按照华为内部评测机制，余承东是两次被任职资格评价应该下岗的人，但任正非认为，越是这种被评价体系评为要下岗的人，越是优秀人才，说明他有个性，说明他能打破常规，有创新性思维，越应该用他。
华为消费者CEO余承东
消费者业务在8年前不是华为的重要板块，主要是为运营商做低端贴牌生产，和其他手机一样，光荣的列入“国产手机”，当时华为几乎决定停掉消费者业务板块，但余承东做了一个大胆的决定，进入中高端是手机市场，做自己的品牌，这在当时也是一个异想天开的事，但华为就是敢支持这样的人做这样的事。
以手机为代表的终端，不仅仅是为华为的研发贡献了大量的资金流支持，也同时构建了华为网络+终端的商业格局，实现华为云网段的战略形成闭环。
时至今日，其负责的消费者业务板块，2018年营收3488亿，占比45.1,%，几乎贡献了半壁江山。
华为2018年也够构成
所以，有人说，这些年“余大嘴”确实在外惹了不少争议，性格张扬，喜欢吹牛，但可贵的是，他吹的牛几乎都实现了。
（二）不拘一格用人才
任正非认为，要不拘一格的选拔使用一切的优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合攻击“上甘岭”（各部门、各专业、各类工作……不要误解了只有合同获取才是上甘岭）。我们对人才不要求全责备，求全责备优秀人才选拔不上来，“完人“也许做不出大贡献。不要轻易否决干部，对工作中的差错，要宽容，不抢答的干部不一定是好干部。
华为实行中央集权的管理方式，不是让官做得最大的人最有权，而是认为最有责任心的人最明白，让最明白的人最有权，让听得见炮声的人做决策。
进入全球化阶段，各种文化、种族、宗教信仰的人才不断进入华为，怎样评价和使用人才，就是一个迫切的问题。华为坚持以用户的标准评价人才，看你是否为用户创造了价值，是否坚持了客户中心，其他的不考虑。用这一个标准，华为的汇聚了不同国籍、语言、肤色的人才，俄罗斯数学家、法国艺术家、日本工程师、美国教授等都能在华为的体系里找到自己的角色，各类人才发挥各自优势，推动华为在不同的国家落地、生根、发芽、开花、结果，实现本地化和全球化充分结合。
在去年3月心声社区发布的《任总关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要》中，任正非强调了面对不确定性的主官族，要实施大浪淘沙，要快上快下。全年要持续进行破格提拔，在15、16级破格提拔3千人，17、18、19级2千人，其他层级1千人，就是要拉开人才的差距，让这些负熵因子激活组织。
我们经常看到，对应末尾淘汰的，华为经常有人被连续破格提拔数级，无论是职务待遇还是薪酬待遇，都实现大幅增加，所以有人说，在华为不奋斗的人是很难得。
（三）坭坑里爬起来的是圣人
干部的成长经历是所有组织非常重视的，但是对于其中的挫折和瑕疵，华为有不同的认识。
2018年1月，华为公司内部文件《对经营管理不善领导责任人的问责通报》，内容显示：
该文件由华为总裁任正非于2018年1月17日签发。
对此，任正非在会上做了自我批判，会议上百个高级别领导（参加），全程公司直播，所有员工都可观看。
自我批判
自我批判在华为正成为组织建设一种强大的武器，任正非认为，自我批判，不是自卑，而是自信。只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。
在华为公司，重大事项能行使一票否决制权的任正非，据说几乎从没有行使这一权力；对干部的使用，道德遵从委员会有一票否决，但否决其只有六个月，六个月后可以重新提名，已改正，不再否决，就可以使用。
“过而能改，善莫大焉”，如果改过的错误不能得到认可，那么所有人都不会大胆尝试，犯错不自主，提倡也就没意义。正如在中科大的座谈水上，任正非认为，对科学研究，要大胆的失败，成功太快是保守，要轻装上阵才能激发想象力。失败了就涨工资，成功了就涨级。科学研究上就没有不成功这个词。为什么呢？你告诉我走这条路是错的，讲清了路径，解决了边界问题，这就是成功。一打钻就直接打到油田中心，没有这种事情。
