超预期：小米的产品设计及营销方法：深度解析小米核心玩法（可下载）
超预期绝不仅仅是一个口号，而是一套实实在在的玩法。
雷军从看似厚实坚硬的产业壁垒上找到了裂缝，依托于互联网蕴含的巨大能量，在极短时间内把裂缝撬成了金碧辉煌的大门。4年450亿美金估值的狂飙速度，不但让实业界人士侧目，也让怀有“颠覆”梦想的草根热血喷张！
深度解析小米核心玩法，揭秘所有雷军不愿说的秘密！
1。 先聚流量，再做产品！
小米用了什么手段从一无所有，一个一个积累粉丝，直到汇聚起庞大流量？
2。 “超值感”是设计出来的，不是产品的附带属性！
生产“超预期”，不但对于整个行业有全局性的把握，还要对于人性有极具洞察性的认知。小米为什么总能找到能引爆用户体验的爆点？
3。 超预期的幅度越大，激发用户参与营销的力度越大！
轻资产的小米如何集结产能资源，搞定**的产品价格，从而制造出高耸的超预期幅度 ？
4。 游戏化销售策略！把“销售”设计成一套游戏！
小米的“抢购” 为何如此魅丽无穷，而用户为乐此不疲？
5。 把“产品营销”做成“事件营销”！
怎样从单纯的产品营销上升为“事件”营销，小米凭什么能免费集结起大量免费的社会营销资源？
6。 越传统的产品，越容易产生出新一个的“小米”
越传统的企业，越蕴含产生超预期的“潜能”。为来小米会重点布局那个领域，什么行业又*容易产生新的雷军？
雷军选择手机开始，一方面是因为手机是移动互联时代最重要的终端入口。另一方面，则是因为从单纯的通信工具蜕变成互联网平台的过程中，手机领域存在大量制造“超预期”的绝佳机会。不过，随着，其他厂家的日益觉醒，普通用户对于小米的预期越来越高。从手机产品中持续制造宽幅“超预期”的前景在逐渐暗淡。
尽管小米企图通过电视，路由器等其他传统数码产业渗透，寻找更多潜在制造“超预期”的机会。不过，任何实体都会遇见相同的问题，硬件雷同的趋势在所难免，cpu越来越相似，内存以及存储卡越来越雷同，工艺以及系统的差别也越来越小。用户对于技术进步的敏感性在不断下降：不管是音乐、拍照、屏幕，当品质到了一定程度之后，无论如何提升，都很难在刺激起普通用户的尖叫。
雷军心中的小米，其实并不是一个手机制造商，而是一个“超预期”的生产者。不管什么东西，只要能成功制造更大的“超预期”，就在他的视野之内。可以无限制造“超预期”的东西，显然就是无需硬件的“内容”。通过小米一系列资产运作和人员调整可以看出来，在成功占据移动互联网入口的基础上，雷军正加速“内容”方面的突破。
本书前言：
小米狂飙突进的成长奇迹，即便在移动互联网时代，仍然令人难以置信。关于小米估值、销量、风险系数的怀疑和非议，自2010年4月6日公司创办以来从未平息，创始人雷军从最初愤然辩驳到如今泰然自若，四年风雨，成长是最好的回应。
在2014年7月22日的小米4发布会上，雷军公布过去三年各款手机的销量数据：小米1系列790万台，小米2系列1740万台，小米3系列1050万台，红米1800万台，红米Note356万台，总共销量5736万台。2014年8月5日，市场研究分析公司Canalys公布的数据显示，小米智能手机第二季度出货量为1500万台，与2013年同比增长240%，首次击败三星成为中国市场第一名。
早在2010年底，小米融资4100万美元，估值2.5亿美元。2011年10月，小米拿到9000万美元融资，估值达10亿美元。为实现这个目标，谷歌花了7年，Facebook（脸谱网）花了6年，而小米只用了1年半。到2013年8月，小米估值已达100亿美元。2014年，传闻小米估值达到三四百亿美元。千亿美金市值的目标，看起来只是时间问题。
理想正在照进现实。质疑声仍在，但越来越多的人开始或明或暗地研究并学习小米，“互联网思维”“雷军七字诀”“小米模式”“小米秘密”“参与感”……关于雷军和小米的话题在过去两年中被讨论得热火朝天，各种“真经”“宝典”“内部资料”层出不穷，然而，雷军一语惊醒梦中人：“现在不少人号称学小米，但大多还只是在模仿小米的某一方面。”
在2014年7月22日给全体员工的内部邮件中，雷军雄心万丈地写道：“我们靠硬件搭平台、靠互联网增值服务获取利润的商业模式到目前为止还是独树一帜，我们积累的互联网开发模式的经验和用户参与生态也非同行一朝一夕所能追赶。”不过，他留有余地：“没有不可复制的模式。”言外之意，小米方法可以复制，谁都可以学会。
雷军昔日的老对头、奇虎360董事长周鸿祎在2014年8月底也说过类似的话：“今天，几乎所有的手机厂商都建立了独立的互联网手机品牌，也试图模仿小米玩饥饿营销、粉丝文化。但我可以说，这些都是皮毛，是表象。”他不无得意地总结道：“我是很早就认识到小米手机的毁灭性的人。小米的模式其实特别简单，就是我经常讲的互联网硬件免费的概念。”
雷军说“只是在模仿某一方面”，周鸿祎说“都是皮毛，是表象”，如果小米方法可以复制，我们应该向小米学什么？
二、在创办小米之前，雷军已经在金山集团苦干16年，在互联网行业奋斗20年，经历诸多失败、挫折、自省后才顿悟：“只要站在风口上，猪都能够飞上天。”小米的成长路径，就是遵循“站在风口上”的胜利，而风口就是移动互联网。
2010年7月，在小米成立3个月之后，雷军自称“用手术刀将自己解剖了一遍”，得出五条体会：“第一条：懂得顺势而为，绝不要做逆天而动的事情；第二条：颠覆创新，用真正的互联网精神重新思考；第三条：人欲即天理；第四条：广结善缘；第五条：专注，少就是多。”后来他进一步总结为“专注、极致、口碑、快”的“七字诀”。
雷军的解读是：“专注”指的是只做一款产品，这是有自信的表现；“极致”是做到最后，做到别人达不到的高度；“口碑”的核心是超越消费者的预期，初期要低调；“快”指节奏和成长快，公司一旦慢下来，很多问题都会暴露出来。在“七字诀”中，“口碑”是核心。雷军说：“口碑的真谛是超预期，只有超预期的东西大家才会形成口碑。”所以小米的方向是打造“让用户尖叫”的口碑产品。
在推出手机之前，小米从100名热心粉丝开始做社区论坛，打造手机ROM产品 MIUI，并不断改进，成为中国口碑最好的手机ROM。后来又让资深粉丝试用手机，改进完善产品功能，更大范围地利用社交网络形成口碑。2013年，雷军在小米半年收入过百亿时总结出六大关键因素：电子商务的威力；社交媒体的威力；把手机当电脑做；发动群众运动做手机；粉丝经济；在中国的一个硅谷式创业故事。他说：“说得直白一点儿，小米销售的是参与感。”
2011年8月16日，在798艺术区举行的小米手机首发会上，雷军第一次提到“铁人三项”。他认为，在移动互联网时代，一家公司成功的标准是软件、硬件和移动互联网三种资源的高度匹配。小米要想从竞争激烈的移动互联网市场突围，就要打造硬件、软件和互联网服务一体化的“铁人三项”。
其实在公布“铁人三项”之前，雷军已完成战略布局。2010年8月16日深度定制Android移动系统MIUI，是为“软件”；当年11月推出“米聊”，完成“互联网服务”；2012年8月小米手机发布，“硬件”到位。“三位一体”的“铁人三项”战略，根本目标还是拉近用户距离，提高参与感。
所以，雷军将小米商业模式的本质总结为：向用户提供参与感，赢得用户参与到小米产品的完善和品牌的树立中来，共同成就一个前所未有的软件、硬件、互联网“铁人三项”公司。这是以互联网思维进行的规模空前的互联网众包模式。
在小米内部，也有一个类似于“铁人三项”的“管理三角”：扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫。小米组织架构基本只有三级：七个核心创始人——部门负责人——员工，团队不会太大，否则就会被拆分，而且如此扁平化的组织却不设KPI考核指标。用户扭曲力场就是雷军所说“相信米粉、依靠米粉，从米粉中来，到米粉中去”，小米始终把粉丝当作第一原动力。产品的尖叫与雷军对“口碑”的阐释基本相同。“管理三角”是小米战略执行的核心，三者互相促进、融合。
无论是“五条体会”“七字诀”还是“铁人三项”“管理三角”，小米战略落实到执行层面，可以总结为三大要点：粉丝文化的深度开发和经营；互联网精神和方法的极致展现；不断超越用户预期。最终落脚点是粉丝（用户），意义在于口碑和参与感。
不过，小米方法只是“术”，我们还要读懂小米之“道”。
三、在抽丝剥茧般剖析小米方法之后，战略内核与哲学思想呼之欲出：互联网思维。
据说，2002年百度创始人李彦宏最早提出“互联网思维”的概念，但是真正广为人知的却是因为雷军和小米的超速崛起，成为“现象级”话题，在互联网圈和企业界、管理界仿若一门显学的今天，大行其道。
虽然雷军将“七字诀”总结为互联网思想的核心，并且将“互联网思维”通俗解读为“软件 硬件 服务”的“铁人三项”，但我认为，正是这种有意无意有所保留的“传道”，才导致追随者“在模仿某一方面”。通过我对小米方法的研究总结，互联网思维应该解读为：
互：互动，包括雷军所说的“软件”和“服务”。粉丝经济、用户参与、官网渠道、微博微信营销、线下活动都属于“互”的范围。
联：联合，特指雷军所说的“硬件”，包括联合、整合产业链上的代工厂商和供应商，也包括小米的手机、平板电脑、电视、盒子、路由器等系列产品的联合。
网：网络，主要是指“雷军系”，包括雷军投资的系列互联网企业，作为平台系统和网络。
尽管雷军本人并不认同“雷军系”的说法：“让大家很失望，根本就没有什么雷军系。这绝对是竞争对手给我使出的秘密武器——捧杀。”但是，“雷军系”在互联网行业几乎人所共知。而且，如果没有读懂“雷军系”，解读小米方法就会片面、浅薄，产生根本性错误。
雷军在创办小米之前已投资凡客、乐淘、拉卡拉、UC、可牛等17家公司，2011年创办顺为基金（顺势而为），投资无忧英语、阿姨帮、、载乐、丁香园、微聚等近20家互联网公司。其中，雷军投资的金山软件、猎豹移动、欢聚时代、迅雷都已经上市。雷军在这些企业几乎都是创始合伙人兼董事长，投资方向和领域都由他掌控大局。通过这些互联网公司的应用和服务足以养活小米，即使小米一分钱不赚，每月靠分发软件也有三四千万元的收入，所以雷军才有底气说不靠硬件赚钱。
按照雷军的战略规划和产业布局，小米真正的对手并非联想、华为、中兴、酷派、魅族，甚至不是苹果、三星，而是阿里巴巴、腾讯、百度、360这类互联网巨头。雷军将通过手机、电视、路由器乃至汽车等硬件产品，整合“雷军系”内外的互联网软件和应用服务，像阿里系、腾讯系、百度系一样进入大众生活，搭建一整套服务体系，打造一个互联网超级帝国。正因如此，周鸿祎才会在2014年3月底感慨：“今明两年小米市值超越‘B’（百度），后年基本追到‘A’（阿里巴巴）的千亿量级，最有机会PK‘T’（腾讯），将来的互联网格局不再是‘BAT’，而是‘ATM’。传统手机厂商不仅不具备基因，也不具备竞争的核心资源。而互联网公司确实又缺少做硬件的基因。”
雷军的“互联网思维”其实是一场商业革命，无论是管理者还是创业者，无论是传统企业转型还是新兴产业成长，都要以互联网思维制定立体、三维战略，否则无法生存。这正是2013年12月12日晚雷军敢于在中央电视台面对亿万观众断言5年后超越格力的胜算所在，即便董明珠将赌局拉升到10亿元，他仍然胸有成竹。虽然格力有23年的历史、1007亿元的规模，小米不到4年刚达到300亿元，但是小米是软件、硬件、服务加“雷军系”，格力只有硬件加服务，四个轮子的汽车与两条腿的人相比，已经是工业时代与原始社会的差别，胜负可以预见，除非格力开启互联网思维，补足短板。
潮流浩荡，大势所趋，往往非人力所愿，非人力所能阻挡。要懂得顺势而为，小米是值得我们学习的榜样。
四、过去三年，我花费了大量时间跟踪梳理、研究雷军和小米的成长历程，在出版社编辑的鼓励下，写就这部《超预期》。
在写作过程中，我参考了小米联合创始人、副总裁黎万强所著的《参与感》，也借鉴了对小米有深入研究的科技商业观察家金错刀的案例梳理和分析总结，还系统整理、分析了包括雷军在内的小米创始人、管理层、员工、用户在媒体、网络上的视频、音频、文字资料，并查阅了许多与小米相关的书籍、报刊和网络材料，首先应该感谢所有著作和报道的写作者。
在这本书中，我从团队、产品、创新、整合、模式、管理、营销、服务、竞争九个方面系统阐述了“小米方法”，几乎涵盖了企业经营管理中遇到的所有问题，贯穿小米创业以来的整个过程。迄今为止雷军带领小米所获得的成功，并非偶然现象，也不是四年中不断的好运气，而是二十多年在互联网行业跌宕起伏的厚积薄发，这样的商业教科书和管理干货，一定会让你有所受益。
雷军曾经在公司内部信中总结，小米的真正壁垒在于三点：梦想和使命、真诚与热爱、为梦想和使命而战。这是超脱小米方法之上的精神气质和文化内涵。在《超预期》这本书中，小米文化折射出的能量随处可以感知。精神和文化的作用同样不可忽视。
在追求梦想的道路上，小米依然在成长，怀疑和非议仍将伴随创业者的脚步，这也是一种鞭策和激励。我愿意为每一位追求梦想的人鼓掌，终有一天，你也会像雷军创办小米一样，将成败得失凝结成后来者前进的力量。
向小米学什么
一、小米狂飙突进的成长奇迹，即便在移动互联网时代，仍然令人难以置信。关于小米估值、销量、风险系数的怀疑和非议，自2010年4月6日公司创办以来从未平息，创始人雷军从最初愤然辩驳到如今泰然自若，四年风雨，成长是最好的回应。
在2014年7月22日的小米4发布会上，雷军公布过去三年各款手机的销量数据：小米1系列790万台，小米2系列1740万台，小米3系列1050万台，红米1800万台，红米Note356万台，总共销量5736万台。2014年8月5日，市场研究分析公司Canalys公布的数据显示，小米智能手机第二季度出货量为1500万台，与2013年同比增长240%，首次击败三星成为中国市场第一名。
早在2010年底，小米融资4100万美元，估值2.5亿美元。2011年10月，小米拿到9000万美元融资，估值达10亿美元。为实现这个目标，谷歌花了7年，Facebook（脸谱网）花了6年，而小米只用了1年半。到2013年8月，小米估值已达100亿美元。2014年，传闻小米估值达到三四百亿美元。千亿美金市值的目标，看起来只是时间问题。
理想正在照进现实。质疑声仍在，但越来越多的人开始或明或暗地研究并学习小米，“互联网思维”“雷军七字诀”“小米模式”“小米秘密”“参与感”……关于雷军和小米的话题在过去两年中被讨论得热火朝天，各种“真经”“宝典”“内部资料”层出不穷，然而，雷军一语惊醒梦中人：“现在不少人号称学小米，但大多还只是在模仿小米的某一方面。”
在2014年7月22日给全体员工的内部邮件中，雷军雄心万丈地写道：“我们靠硬件搭平台、靠互联网增值服务获取利润的商业模式到目前为止还是独树一帜，我们积累的互联网开发模式的经验和用户参与生态也非同行一朝一夕所能追赶。”不过，他留有余地：“没有不可复制的模式。”言外之意，小米方法可以复制，谁都可以学会。
雷军昔日的老对头、奇虎360董事长周鸿祎在2014年8月底也说过类似的话：“今天，几乎所有的手机厂商都建立了独立的互联网手机品牌，也试图模仿小米玩饥饿营销、粉丝文化。但我可以说，这些都是皮毛，是表象。”他不无得意地总结道：“我是很早就认识到小米手机的毁灭性的人。小米的模式其实特别简单，就是我经常讲的互联网硬件免费的概念。”
雷军说“只是在模仿某一方面”，周鸿祎说“都是皮毛，是表象”，如果小米方法可以复制，我们应该向小米学什么？
二、在创办小米之前，雷军已经在金山集团苦干16年，在互联网行业奋斗20年，经历诸多失败、挫折、自省后才顿悟：“只要站在风口上，猪都能够飞上天。”小米的成长路径，就是遵循“站在风口上”的胜利，而风口就是移动互联网。
2010年7月，在小米成立3个月之后，雷军自称“用手术刀将自己解剖了一遍”，得出五条体会：“第一条：懂得顺势而为，绝不要做逆天而动的事情；第二条：颠覆创新，用真正的互联网精神重新思考；第三条：人欲即天理；第四条：广结善缘；第五条：专注，少就是多。”后来他进一步总结为“专注、极致、口碑、快”的“七字诀”。
雷军的解读是：“专注”指的是只做一款产品，这是有自信的表现；“极致”是做到最后，做到别人达不到的高度；“口碑”的核心是超越消费者的预期，初期要低调；“快”指节奏和成长快，公司一旦慢下来，很多问题都会暴露出来。在“七字诀”中，“口碑”是核心。雷军说：“口碑的真谛是超预期，只有超预期的东西大家才会形成口碑。”所以小米的方向是打造“让用户尖叫”的口碑产品。
在推出手机之前，小米从100名热心粉丝开始做社区论坛，打造手机ROM产品 MIUI，并不断改进，成为中国口碑最好的手机ROM。后来又让资深粉丝试用手机，改进完善产品功能，更大范围地利用社交网络形成口碑。2013年，雷军在小米半年收入过百亿时总结出六大关键因素：电子商务的威力；社交媒体的威力；把手机当电脑做；发动群众运动做手机；粉丝经济；在中国的一个硅谷式创业故事。他说：“说得直白一点儿，小米销售的是参与感。”
2011年8月16日，在798艺术区举行的小米手机首发会上，雷军第一次提到“铁人三项”。他认为，在移动互联网时代，一家公司成功的标准是软件、硬件和移动互联网三种资源的高度匹配。小米要想从竞争激烈的移动互联网市场突围，就要打造硬件、软件和互联网服务一体化的“铁人三项”。
其实在公布“铁人三项”之前，雷军已完成战略布局。2010年8月16日深度定制Android移动系统MIUI，是为“软件”；当年11月推出“米聊”，完成“互联网服务”；2012年8月小米手机发布，“硬件”到位。“三位一体”的“铁人三项”战略，根本目标还是拉近用户距离，提高参与感。
所以，雷军将小米商业模式的本质总结为：向用户提供参与感，赢得用户参与到小米产品的完善和品牌的树立中来，共同成就一个前所未有的软件、硬件、互联网“铁人三项”公司。这是以互联网思维进行的规模空前的互联网众包模式。
在小米内部，也有一个类似于“铁人三项”的“管理三角”：扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫。小米组织架构基本只有三级：七个核心创始人——部门负责人——员工，团队不会太大，否则就会被拆分，而且如此扁平化的组织却不设KPI考核指标。用户扭曲力场就是雷军所说“相信米粉、依靠米粉，从米粉中来，到米粉中去”，小米始终把粉丝当作第一原动力。产品的尖叫与雷军对“口碑”的阐释基本相同。“管理三角”是小米战略执行的核心，三者互相促进、融合。
无论是“五条体会”“七字诀”还是“铁人三项”“管理三角”，小米战略落实到执行层面，可以总结为三大要点：粉丝文化的深度开发和经营；互联网精神和方法的极致展现；不断超越用户预期。最终落脚点是粉丝（用户），意义在于口碑和参与感。
不过，小米方法只是“术”，我们还要读懂小米之“道”。
三、在抽丝剥茧般剖析小米方法之后，战略内核与哲学思想呼之欲出：互联网思维。
据说，2002年百度创始人李彦宏最早提出“互联网思维”的概念，但是真正广为人知的却是因为雷军和小米的超速崛起，成为“现象级”话题，在互联网圈和企业界、管理界仿若一门显学的今天，大行其道。
虽然雷军将“七字诀”总结为互联网思想的核心，并且将“互联网思维”通俗解读为“软件 硬件 服务”的“铁人三项”，但我认为，正是这种有意无意有所保留的“传道”，才导致追随者“在模仿某一方面”。通过我对小米方法的研究总结，互联网思维应该解读为：
互：互动，包括雷军所说的“软件”和“服务”。粉丝经济、用户参与、官网渠道、微博微信营销、线下活动都属于“互”的范围。
联：联合，特指雷军所说的“硬件”，包括联合、整合产业链上的代工厂商和供应商，也包括小米的手机、平板电脑、电视、盒子、路由器等系列产品的联合。
网：网络，主要是指“雷军系”，包括雷军投资的系列互联网企业，作为平台系统和网络。
尽管雷军本人并不认同“雷军系”的说法：“让大家很失望，根本就没有什么雷军系。这绝对是竞争对手给我使出的秘密武器——捧杀。”但是，“雷军系”在互联网行业几乎人所共知。而且，如果没有读懂“雷军系”，解读小米方法就会片面、浅薄，产生根本性错误。
雷军在创办小米之前已投资凡客、乐淘、拉卡拉、UC、可牛等17家公司，2011年创办顺为基金（顺势而为），投资无忧英语、阿姨帮、、载乐、丁香园、微聚等近20家互联网公司。其中，雷军投资的金山软件、猎豹移动、欢聚时代、迅雷都已经上市。雷军在这些企业几乎都是创始合伙人兼董事长，投资方向和领域都由他掌控大局。通过这些互联网公司的应用和服务足以养活小米，即使小米一分钱不赚，每月靠分发软件也有三四千万元的收入，所以雷军才有底气说不靠硬件赚钱。
按照雷军的战略规划和产业布局，小米真正的对手并非联想、华为、中兴、酷派、魅族，甚至不是苹果、三星，而是阿里巴巴、腾讯、百度、360这类互联网巨头。雷军将通过手机、电视、路由器乃至汽车等硬件产品，整合“雷军系”内外的互联网软件和应用服务，像阿里系、腾讯系、百度系一样进入大众生活，搭建一整套服务体系，打造一个互联网超级帝国。正因如此，周鸿祎才会在2014年3月底感慨：“今明两年小米市值超越‘B’（百度），后年基本追到‘A’（阿里巴巴）的千亿量级，最有机会PK‘T’（腾讯），将来的互联网格局不再是‘BAT’，而是‘ATM’。传统手机厂商不仅不具备基因，也不具备竞争的核心资源。而互联网公司确实又缺少做硬件的基因。”雷军的“互联网思维”其实是一场商业革命，无论是管理者还是创业者，无论是传统企业转型还是新兴产业成长，都要以互联网思维制定立体、三维战略，否则无法生存。这正是2013年12月12日晚雷军敢于在中央电视台面对亿万观众断言5年后超越格力的胜算所在，即便董明珠将赌局拉升到10亿元，他仍然胸有成竹。虽然格力有23年的历史、1007亿元的规模，小米不到4年刚达到300亿元，但是小米是软件、硬件、服务加“雷军系”，格力只有硬件加服务，四个轮子的汽车与两条腿的人相比，已经是工业时代与原始社会的差别，胜负可以预见，除非格力开启互联网思维，补足短板。潮流浩荡，大势所趋，往往非人力所愿，非人力所能阻挡。要懂得顺势而为，小米是值得我们学习的榜样。
