拥抱对手 微软崛起或靠“云计算”业务

和多数微软员工的感觉一样，邓力切实意识到了事情正在起变化。

作为十多年的总部老员工，邓力曾经不好意思在同事面前使用其他品牌手机，哪怕Windows Phone并不好用。

但是， 2015 年 9 月 17 日，当萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)升任微软CEO后出席的首次公开大会上发表讲话时，他举着一台iPhone，展示了里面安装的Outlook邮件应用。在公开场合放下身段，与对手握手言和，这种态度是微软前所未有的。

尽管没有一次企业文化内部宣讲培训，但从这一天开始，改变潜移默化地发生了。自上而下，微软的每一个部门乃至员工，开始卸去了身上的很多无形枷锁与压力。微软高管们，也开始公开使用iPhone，不再有所顾忌。

从那一刻起，这个老牌巨头放低姿态，拥抱自己曾经的“对手”们：与安卓、IOS的合作成为标配，与OEM合作的设备则被视为荣耀的开放之举。在每一个微软商店出售的硬件的醒目位置，你几乎都能找到与iPhone、iPad、Android等设备兼容的醒目标志。

在萨提亚上任之前，微软正处在前所未有的低谷：智能手机业务被苹果和Google绞杀;云计算行业是亚马逊主导的天下;Bing搜索在继续烧钱;Windows8 成了微软史上诟病最多的操作系统之一;Office则被Windows绑定，限制使用设备台数。

萨提亚上任后，原本一路衰败、股价持续萎靡的微软，开始一路高涨。 2014 年 2 月，萨提亚刚接手微软时，公司市值不到 3000 亿美元。不到 3 年时间，微软市值在 17 年后重回 5000 亿美元上方，位居全球第三，仅次于苹果和谷歌。

现在，Office和云计算两块业务就占据微软 7 成以上利润，是名副其实的现金牛。 “微软在云计算一个领域就获得了巨大的增长。”市场调研公司Jackdaw Research分析师简·道森(Jan Dawson)说。目前，微软云业务的年化营收达到 130 亿美元，在市场中的排名仅次于亚马逊的AWS。

而曾是赚钱主力的Windows业务，已逐渐退居二线。最新的windows10，被授权给PC生产商免费安装在电脑上。Windows所在部门的营收只占比17%，远远低于Office和智能云部门的贡献。并且，这种差距仍将继续拉大：微软 4 月新发布的季度财报显示，Office和云业务的营收分别保持45%、93%的高增长，Windows部门的营收却从 2010 年的 180 亿美元高点，持续下滑至今。

Office事业部、云计算和企业事业部、人工智能和微软研究事业部、Windows和设备事业部这四大业务，构成了现在的微软。从财报收入构成来看，微软已经彻底变成了另一家公司。

在IBM之后，我们又看到了一头科技领域的大象，从泥淖中走出，并且重新起舞。在萨提亚从鲍尔默手中接过微软的权杖时，估计没有人能想到，微软会如此快速重新崛起。

《财经天下》周刊多方访问了微软总部、微软中国的各层级高管和员工，试图解析大象转身的步伐。在我们看来，业务转型不是关键，自上而下的人的层面的改变，才是核心。

移动为先，云为先

5 月下旬，微软Build2017 开发者大会如期召开。大会开幕首日，除了CEO的主旨演讲，负责微软云服务和负责人工智能业务的两位全球执行副总裁也做了主题演讲。在过去，这两个位置必然有Windows部门的一席。而这次，不光是演讲空缺，核心产品Windows几乎没有露面，这在Build大会 7 年历史上是第一次。微软CEO萨提亚只是在主题演讲开始时，提了一句，Windows10 的月活跃设备已达到 4 亿。

当然，这并不是因为Windows已不是微软的核心业务。即便微软在积极推动跨平台和云服务，拥有约 10 亿用户的Windows依然是微软服务最重要的落地平台。不过，在微软内部，其重要性已逐渐被Office和云这两大业务赶超。

显然，面向外界，微软也更愿意展示智能云和人工智能这两大王牌产品。这两项业务不仅是推动微软未来营收利润业绩的新引擎，更是决定未来的核心竞争力。

萨提亚明确提出，微软要用人工智能重新定义微软的所有业务。比如，所有的Office产品都正在进行人工智能化，Powerpoint不仅加入了自动翻译，还添加了图片自动说明。Word里面也加入了机器阅读。为此， 2016 年 9 月，微软成立了 5000 人计划的人工智能团队，力度空前。

至于微软的转型重点云服务，包括Azure云服务中的认知服务，也与人工智能息息相关。

错过移动互联的最佳发展期后，微软没有错过云和人工智能时代。这一次，它的转型踩准了节奏。

事实上，转型从前任CEO鲍尔默离职前的几个月就开始了。 2013 年末，鲍尔默也在谈转型，他的转型战略是“设备与服务”;几个月后，萨提亚上台，战略则变成了“移动为先，云为先” (Mobile first，Cloud first)。两大战略的最大差别就在于设备，萨提亚构想的微软是一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商。只要消费者可以使用到微软的服务，具体终端是什么设备并不重要——要知道，在鲍尔默时代，如果有高管敢于在公开场合使用Windows Phone之外的手机，是会被斥责的。

在当时，萨提亚的这句战略口号引起了很大质疑。首先从说法都过不去，所谓first应该只有一件事情。但萨提亚仍然坚持执行了。

升任CEO之前的萨提亚，是申元庆所在业务部门负责人。现任微软中国云计算与企业事业部总经理的申元庆向《财经天下》周刊回忆，当时，萨提亚把团队里 100 多位工程师召集到一起，告诉大家，部门业务要全盘转向云业务。

“很多人都不赞同，大家手里还有跟设备有关的许多项目，突然就要放弃，All in到Cloud。”申元庆说，很多人问，赌错了怎么办?萨提亚回答：给我一年时间，错了的话我们再回去就好了。

“坦白讲，这是个很大的赌注。”申元庆感叹。最终，大家半信半疑地接受了，萨提亚算是说服了团队。往上，他还需要说服当时的CEO。

当萨提亚正式上任后，他则反复强调“谦卑”心态，要求员工以用户需求为主导，用户在用什么设备，我们就提供给他相应的软件;以前对开源唯恐避之不及的一些商用产品，因为用户在开源，微软也就越来越重视开源。

壮士断腕

上任后，萨提亚裁去了2. 6 万人——微软收购的诺基亚设备与服务部门随之离去，手机乃至整个Windows都被推向边缘。对微软而言，这既是一种无奈，也算一种解脱。在iPhone和Android的天下，微软曾斥巨资投入的移动系统战略，终究埋进市场的尘埃。鲍尔默离职前力主的这次收购，最终以失败告终。而这笔 72 亿美元的交易，萨提亚从一开始就反对。

正因如此，理念迥异的新任CEO在上任之初，就立即宣布“Windows Phone手机业务会转向企业市场”，实则放任其下滑。一年后，裁员开始，功能机则出售给富士康，过往对WP系统的雄心壮志搁浅了。

这种“安乐死”的处置结果是：收购之初，该部门营收还有 30 亿美元( 2013 年第三季度)，而最新的 2017 年一季度财报中，微软的手机业务收入只有 500 万美元，几乎可以忽略不计。

显然，在一心想跨平台、开放心态的萨提亚看来，放下移动心结对微软而言不是坏事。Office等核心产品和功能全面向iOS和Android开放，给微软带来了更多的移动端用户群，尤其是企业用户普遍使用的iOS平台，这更有利于萨提亚对微软的定位：无处不在的云与生产力服务提供商。

同样被削弱的，还有互联网服务。为了和Google抢搜索和广告市场，鲍尔默 2008 年从雅虎挖来陆奇做在线服务。之后，整个微软互联网服务业务都围绕Bing展开，烧了大笔的钱。

2015 年 6 月，萨提亚对硬件和Windows下手裁员的同时，也顺便处理了互联网部门，Bing地图的 100 人团队被卖给Uber，同时，这个部门的主要工作变成了购买各种应用和游戏，将它们改造成微软的工具——几乎全都不支持Windows。

然后是收购各个移动应用小公司，都为了iOS和Android这两个平台准备。

2015 年 9 月底，萨提亚上任一年半后，他主刀的“大型手术”告一段落，微软换了新财报统计方式。此后，微软的主业变成：Office、云计算、生产力应用、Surface系列电脑——每一个业务的目标都是提升工作效率。到 2016 年 9 月，又成立了一个全新的人工智能事业部。

在 5 月下旬的Build大会，微软新产品展示台上，所有关于移动端的体验全部使用iPhone，微软自己的WindowsPhone几乎没有露面。在Windows平台，微软更是直接向开发者表明了态度：Windows PCs Love All Your Devices(我们欢迎你的各种设备)。

一个微软

曾主舵微软十几年的鲍尔默并非全无遗产。事实上，他留下了一个重要的口号：一个微软(One Microsoft)。

在鲍尔默任期的最后一个月，他企图重组公司。彼时的微软有五大业务：Office、Windows、云计算、互联网服务和硬件研发，这些部门每季度都各自披露销售额和利润，各自为战。鲍尔默希望将这五大块的营销、业务拓展和财务交由统一的团队管理，不再直接公布每一块的利润额和亏损。

可以想见的是，多年来习惯作为强势盈利部门的Office和Windows，不愿bing(互联网服务)和Windows Phone(硬件)等“吃掉”他们的财务表现。这种重组遭遇到全方位的压力。在反对之下，鲍尔默提出的“一个微软”口号也有名无实。

重组计划宣布一个月之后，这位为微软服务十几年、无数次在公开场合呼号汗湿衬衣的盖茨室友，在巨大的压力下宣布退休。

5 个月后，云计算与企业服务部门负责人萨提亚·纳德拉被微软董事会任命为公司CEO，同时，在他的强烈要求下，盖茨重新回到微软，以技术顾问的身份成为董事会成员，同时辞去董事长职位。

履新后的萨提亚，确定好“移动为先，云为先”的战略，并重提“一个微软”的口号。

在过去的几十年里，微软并不强调团队精神，这家聪明人云集的公司一直强调的是个性和个性的探索。公司内部有一个Hero文化，三人一组，谁做得最厉害，就成为英雄。因此，人们崇尚那种看上去非常聪明的面孔，争当百事通——在微软这艘巨轮中，大片式的超级英雄才会得到认可。

不论对内或对外，过去的微软惯以单个产品为基础去谈他们提供的价值：Office、Windows、Xbox分别带来哪些好处。

“一个微软”提出后，整个团队的成就被强调。整个微软、所有服务而非单个产品带来的贡献被反复提及。

赵鹏翔的日常工作变得不一样了。作为微软全球 12 万员工中的一份子，浏览器部门的他已在总部服务超过 5 年。赵鹏翔清楚地记得，在旧时期，如果需要求助于其他部门，哪怕只是对某一个员工提出一项请求，他也必须写上一份详细报告，交由该部门负责人审批——往往被拒绝，理由很简单：我们很忙，全部时间都只能用于完成我们自己的工作。

现在，赵鹏翔的大部分日常是，一封电邮、一个电话找到某部门的某位同事，或直接坐到其工位旁边，一坐一下午，两人在各自工作间隙，面对面完成协作——无需任何人审批，只要对方愿意。

更重要的是，人们对其他部门的请求几乎是来者不拒，哪怕此前并不相识，也乐在其中。

这种心态的转变，个中原因在鲍尔默退出后的数月就已经发生：持续了几十年的团队内部“狗咬狗”考核制度被取缔;新的KPI没有排名或评级，员工的奖金也不再取决于跟经理谈话的时长;相反，员工与直属上司的会议成为考量因素：员工制定核心重点，给出计划，直到下一次会议，看是否完成承诺。

现在的微软，不再有人计较你来自哪个部门，大家只关心整个事情是否完成得漂亮。这种考核方式，削弱了对个人成绩的看重，转变为考核“如何帮助其他人获得成功”，以及“怎样接受他人的帮助而让团队更成功”。在这种价值体系的KPI激励下，人们态度的转变自然而然地发生了。

在总部市场部工作多年，先后服务过盖茨、鲍尔默、萨提亚的运营、传播与公共事务部资深总监商容告诉《财经天下》周刊，现任CEO做的这些事情，比如改变诟病已久的“狗咬狗”制度，是很多员工觉得早就该做的事情，只是一直没有人去做。

“最终，他(萨提亚)成为实施这股推力的人。”商容说。

这种内部管理方式的改革，不但没有造成人员流失，甚至还成功地挽留了人员。微软全球企业传播团队总经理TimO'Brien则透露，在萨提亚上任 3 年来的转型变革过程中，离职员工非常少。

“以前，很多员工因为不喜欢公司文化离开，去了谷歌、Facebook……看到公司这样的转变，现在他们又开始回来。公司最高领导层的人事变化其实非常小。”Tim告诉《财经天下》周刊，“这些企业文化变得如此重要，提升到所有的产品和应用之上，让我们去谈整个公司能给人类带来的贡献，也是微软未来发展指南，在内部，我们称作如‘北极星’一般的指南”。

2013 年底，新旧CEO交接之际，时任微软人力资源主管的Lisa Brummel给全体员工发送了一封内部邮件，除了对KPI制度转变的解释，在邮件结尾，她对这 12 万位聪明人写道：“当我们作为‘一个微软’而工作时，没有什么是完不成的。”

没有任何的企业文化管培，办公室也没有挂任何标语口号，萨提亚通过裁员、KPI制度更改等落实了转变。在Tim看来，这些转变当然可以通过像Word、PowerPoint、Newsletter等宣传工具在内部推广，但最终，得以成功执行的关键还是最高领导层以身作则和身体力行。上任之后，萨提亚多次在公司内部表示，微软要做的事情就是“努力帮助他人实现成功”，尤其强调“努力”二字。

微软公司副总裁及副法律顾问Neal Suggs 讲述微软云对数据安全的处理。

微软变快了

从“狗咬狗”到彼此勉力合作，一个显著的效果发生了：效率提升，微软变快。

在过去，微软不同部门同时针对一个产品或技术做并行研发，相互之间没有紧密的沟通合作。比如Windows，各部门会针对PC、手机、嵌入式设备推出不同版本的Windows，编码不一样，整个开发平台不一样，应用平台也不一样，所有编码以后再使用的机会都很少。

现在， “一个微软”的公司文化鼓励不同的工程师队伍之间相互协调合作、相互分享。从最开始，编码就是在一起的。“从工程开发的角度来讲，这个变化是里程碑式的。”Tim评价，现在，曾经各自为营的Windows已经变成了各终端上的通用平台。

在硅谷文化中，人们强调个性化创新，尤其在变革时期，更强调少数创新对现状的颠覆作用。为什么微软要用这种“一个微软”的策略反其道而行?

“如果你在学校是成绩最好的尖子生，到了微软之后，你发现所有的同事都跟你一样，甚至比你更聪明。”Tim说，这时候文化就起非常大的指导作用：强调个性的文化会让所有人处于不断竞争的状态，很少能鼓励人们加强合作。

在微软工作 20 多年的萨提亚，已目睹太多这样的状况，聪明人和聪明人之间、天才和天才之间互相竞争不合作。所以，他下定决心要在文化上做一个大转变。

这个决心来自一些研究基础：很多不同研究都展示了同样的结果，所有人都希望成为更伟大东西里面的一部分。所以，公司要做的是招收最聪明的工程师，给他们创造环境做最好的工作。比起各自为营实现一个小目标，当每个人都能成为一个更大目标的一部分，都能为这个更大的目标去做贡献，实现更大目标的诱惑战胜了天才们的孤傲与隔绝。

现在，微软所有的产品和合作，都是不同团队的聪明个人之间全面合作的结果。员工们也开始意识到并接受：群体智慧比个人智慧更厉害。

这种开放、合作心态，甚至渗透到了公司之外，造成了另一个崭新局面：从封闭到开源。

在微软诞生的 1970 年，计算机只属于少数人，其中个微软公司副总裁及副法律顾问Neal Suggs 讲述微软云对数据安全的处理。 42 封面故事COVER STORY别天才的光芒就能改变世界;在互联网新生代，大批量的爱好者在很小的时候就在互联网上进行开发和编码，开发能力和编码能力变得非常普及。人们使用的工具也都非常广泛，所以，在开源的社区出现这样的现象：人们以最终目标为导向，过程中利用所有不同的工具去完成最终的任务。

在这个时候，工具的选择已不再重要，只有目标会影响开发者的选择。

这种时代变化对微软影响巨大。渐渐地，微软也开始放下身段，从过去只用微软的技术、平台进行开发，变成了在微软的平台上用所有的技术都可以进行开发。这种对于开源技术的支持，帮助吸引更广泛的开发商、开发者加入他们的阵营。这种转变，在过去自成一体的微软是难以想象的。

不论是“移动为先，云为先”的策略，还是“一个微软”的文化，这些转变的发生，对已在微软工作 23 年的申元庆而言“前后是天壤之别”。申元庆说，在相当长的一段时间里，外界认为微软老了、慢了，就像一个步履缓慢的中产阶级，占据主导地位，依然很能挣钱，但老旧保守， “已经不酷了”。

在萨提亚为微软工作的最近十多年里，他都在在线服务和服务器部门效力，这一组织在 2010 年彻底转变成了微软现在的云计算和企业服务部门，也是申元庆所在的部门。在执掌这个部门的岁月里，萨提亚给下属申元庆留下的深刻印象是：首先，不要狂妄。

“他很谦卑，律己甚严。”申元庆说，萨提亚反复对这些聪明人强调“第一，不要狂妄”，并且身体力行。这种开放的学习心态，多少灭掉了来自中高层的一些高傲，激发了年轻员工的斗志，并逐渐吸引了更多公司之外的开发者——一群很酷的人，年轻人。

在微软 14 年的人力主管Kathleen Hogan表示， “公司闭门造车的时代已经过去，现在，大家都知道，我们需要与外面的世界连在一起”。

“成长心态”

而对于这一场变革的主导者，我们先用一个简单的词解读萨提亚的身份本质：职业经理人。

萨提亚并没有创始人情节，这点不同于他的前任盖茨和鲍尔默。鲍尔默，这位盖茨的大学室友、盖茨最信任的人之一，也是盖茨聘用的第一位商务经理，至今仍对微软用情至深。就在今年 2 月某天的晚宴上，鲍尔默曾掏出个人手机，向席间的微软员工深情展示其手机应用——大量的微软出品。

盖茨的天才与成就毋庸多提;销售出身的鲍尔默则是霸气十足，咄咄逼人;而萨提亚不同于他的两位前任。就任CEO之前，萨提亚曾对媒体说：“如果他们(盖茨或鲍尔默)对着你大喊大叫，说你疯了，要毁掉这间公司时，你要一遍一遍地用数据来证明自己的想法。这么做，也会让自己的思路更清晰。”

管理上，沈向洋同样“举贤不避亲”，一旦有新的业务决策，他总会带着亲帅的团队集体进入。

5 月 2 日，在纽约的一场针对教育行业的发布会——MircosoftEDU大会上，萨提亚发表了开场演讲，他分享了自己的祖辈经历：生活在印度一个偏远乡村的曾祖父，以务农为生，一战后期去世，曾祖母守寡养大两个幼子，因家庭贫困，只能供应一个上学，让另一个工作。那个调皮捣蛋、被认为不适合工作的孩子就是萨提亚的祖父。

受过教育，并成为警察的祖父，给了萨提亚父亲更好的教育。最终，到萨提亚这一代，他有了实现梦想的机会。作为一个印度留学生，萨提亚在美国威斯康辛大学度过了 21 岁生日，在那里，他感受到奋斗的意义，也被分享包容的文化触动，找到归属感。 1992 年，从美国威斯康辛大学获得计算机科学硕士学位后， 24 岁的萨提亚就加入了微软。

这些幼时经历，也许可以解释现在人们眼前的萨提亚：祖辈家族从贫苦一路奋斗，到他这一代已然发迹，计算机技术背景出身的萨提亚，更能理解开发者的需求，也更容易得到开发者的认同;而他爱好诗歌的文学青年形象，则给曾不可一世的微软注入了一点谦逊气质。除此之外，他爱好健身，长期以紧身T恤示人。

奋斗中成长的萨提亚，在上任之后，给全体员工推荐了一本书《Mindest》 (中译书名《心态》)，书中强调“成长心态”。他还亲自拍了一条视频，来谈自己对于这四个字的理解，也要求全球的员工在网站上传自己的理解，供大家交流。

在萨提亚看来，很多的公司会陷入一个怪圈：总在逃避风险，同时却又期待创新的出现。这种鼓励规避的文化，往往更多强调风险带来的负面效果。而“成长心态”，则会把关注点从到底做错了什么，转变到我们从中学到了什么。

2016 年 3 月，微软在Twitter上激活的人工智能机器人Tay，几个小时后就经一些用户有意训练培养，开始反复发表种族歧视、贬低女性和色情相关言论。微软迅速下线Tay并致歉。

在旧时，下一步就是Tay团队的负责人该被辞退了。

但萨提亚却给Tay团队亲自发送了封邮件： “继续推进，要清楚我和你们在一起。”他敦促Tay团队怀着正确心态接受批评的同时，“深深地同情所有被Tay伤害过的人。关键是继续学习和改进。”

“成长心态非常重要，就是强调要不断学习。小冰在中国非常成功，但我们在美国第一次试图推出类似小冰的Tay时，结果并不好。”萨提亚说，他们吸取了这个经验，在美国重新成功推出了聊天机器人Zo。 “冒风险学到的东西会在后面帮助你。”

这种做法，显然与当初他尚未升迁CEO前，就劝说团队All in到云业务，即使赌输了大不了一年后再重新起来的态度如出一辙。

当然，萨提亚也有迷惘的时候。比如微软的传奇员工之一Alex Kipman，这个一手主持发明了Hololens、Xbox和Kinect等创新产品的男人，在向萨提亚阐述Hololens前景时，直接告诉他：Hololens兜售的是视觉，视觉的价值到底有多大很难定义。但确定的是，他的成本超级昂贵，且需要长期投入。

“幸运的是，他同意了。”Kipman感叹。上任以来，萨提亚已经拨款 350 亿美元给Hololens的研发。

对于这样的支持，萨提亚解释：作为一个领导者，你经常不得不收起怀疑，先去创造，先做了再说。

笑面虎

即便如此，今天的萨提亚依然表现着职业经理人角色中最典型的那一面：工作狂。

实际上，萨提亚在上任后首次在公开场合露面，是在推出Office for iPad的发布会上，这个里程碑事件的意义之一，是象征了新微软的诞生：微软终于不再高傲，开始借助苹果平台发展自己的产品。而隐藏的另一个意义，则是萨提亚向世人展现了新任CEO的风格：他坐在后排位子，让Office部门经理主持发布会——这极不平常，人们习惯了鲍尔默主事，甩着膀子冲台下一遍遍呼号“开发者” “开发者”!

萨提亚用另一种方式表达了对开发者的重视。升任CEO后，Scott Guthrie成为他在原部门的继任者，任微软公司全球执行副总裁，掌管云和企业事业部。作为众所周知的.NET平台的创始人之一，Scott Guthrie在技术领域极富盛名，尤在技术人员和开发者社区具有号召力，被称为ASP.NET之父。由于他常穿红T恤示人，江湖又号“红衣教主”。现在，红衣教主Scott是申元庆的直属上司，每周三上午，申元庆都会参与 4 个小时的部门视频会议，每个月飞赴美国总部，参加一次 8 小时的现场会议。

会议由Scott主持，这位被萨提亚钦点的部门领导者风格，也许能从侧面反映现任CEO的价值取向。

“他对技术要求很高，开会都是干货，没有务虚。”申元庆告诉《财经天下》周刊，开会是用写文档的方式，Scott要求写 6 页，而面对严苛的上司，申元庆每次都会准备 10 页。每次开会前的 15 分钟，是看所有人文档的时间。 “你可以说自己看得慢，Scott也考虑到这一点，所以他会在前一天就发给大家这些东西。”申元庆解释，这样，与会者找不到任何借口说自己看不完。

15 分钟后，会议进入问答环节。针对下属的报告，Scott会问 20 条问题，也要求与会者相互提问。问答结束后，速记人员会马上将会议整理投影到大屏幕上，追问环节开始。如有疑问，再开两小时，直至彻底解答。

“整个节奏非常之快。这样的好处是，在我们云业务如此庞大的核心部门，从上到下，各组之间大大小小的事情，我们每个主要负责人都相互清楚。”申元庆说，Scott的风格，是凡事公开探讨，一讲到底。即使部门里有同事不和，Scott也会鼓励大家开诚布公，拿到台面上讲，不和也得和。

除了自己负责的领域业务，还要对红衣教主保持这种风格的汇报，工作强度可想而知。现在，申元庆每个月至少飞美国一次，上午 7 点多落地，中午就开始长达 8 小时的月度会议。由于时差，每周的视频会议则发生在主持亚太云业务的申元庆生活中的零点，一直开到天亮。对于他而言，时差是不允许有的东西。

对此，申元庆笑称，自己在微软 23 年，萨提亚上任后，Scott在云业务部门完美发扬了萨提亚的风格，新任CEO在任这 3 年，是他最苦、却也收获最大的 3 年。

这位印裔CEO在公开场合的演讲乏善可陈，没有频出的金句，很少激昂，更多时候，他近乎光头的造型，加上偶尔瘪嘴的微笑，就像一尊笑面佛。

他就没有激动的时候吗?

实际上，包括沈向洋在内的五六位与萨提亚长期工作的不同层级高管都一致表示，与其他严苛的职业经理人一样，对内，萨提亚也是个会关起门来骂人的领导者，比起笑面佛，他更像一只笑面虎。

不论是佛是虎，对微软和外界而言，这位CEO最终的表现才真正重要。人们很难不注意到，与他同样一路高升的，还有其曾在Bing团队共事多年的华人高管沈向洋。这位世界顶尖的计算机视觉和图形学专家，在 20 年微软生涯中，从微软中国调任总部，与萨提亚一起在对谷歌的搜索战争中并肩多年，最终从研发走向管理，升任微软全球执行副总裁，主管技术与研发部门，成为直接向CEO汇报的 10 位高管中的唯一华人，并在今年 2 月当选美国工程院院士。

萨提亚与沈向洋之间密不可分的多年合作信任与相互赏识也表现在： 2016 年 6 月，萨提亚亲就一篇文章，将当前的人工智能类比为 1995 年的互联网浪潮发迹之初。随后的 9 月 28 日，微软成立新的人工智能研究部门，投入 5000 人的庞大团队研究人工智能产品化。而沈向洋，正是这一微软予以厚望的新团队的主事者。

早在沈向洋负责微软研究院期间，他就不遗余力地推动从技术向产品转换。这一点，正与萨提亚要求微软更快、以客户为导向、追求实现结果而不计较所用工具设备的作风不谋而合。

管理上，沈向洋同样“举贤不避亲”，一旦有新的业务决策，他总会带着亲帅的团队集体进入。面对下属，他的作风也与萨提亚一致：大部分时候都是温和的。但确有那么一两次，他关起门来，大发雷霆。与沈向洋共事多年的研究员邓力，现在是微软人工智能与研究事业部合作研究经理及人工智能首席科学家，正是微软的人工智能团队的核心成员之一。

沈向洋的另一个携手共事 10 多年的亲密战友，是微软首席语音科学家黄学东(内部人称“XD”)。根据微软官网数据，在微软全球 12 万多名员工中，工程师比例占据了38.7%，仅次于销售和市场的40.9%。多年前，在盖茨退休宴会上，XD是唯一一个以非VP身份出席的工程师，内部声望很高。在XD眼中，鲍尔默是典型的美式领导：埋头苦干，也呵斥员工;萨提亚则是擅长讲故事的温和形象，偶尔关起门骂人，但始终有“非常积极的心态”。

这种积极心态，同样映射在沈向洋身上。这位繁忙的高管，已年满 50 岁，仍会用小跑步伐在各种会议之间奔跑，喘息未定就开始接受访问。当《财经天下》周刊记者问他，对“人定胜天”这个词如何看待，这位为人工智能时代奔走呼号的华人科技高管愣了一下，旋即展出标志性的露牙大笑：是的!人定胜天!

不止一位微软员工向《财经天下》周刊提到，员工们都在猜测，如此大刀阔斧改革的萨提亚，其背后的智囊团是怎样的阵容?可以确定的是，创始人盖茨一定在列其中。萨提亚曾透露，关于转型中更开放的一些灵感，来自于创始人比尔盖茨和Paul Allen，曾经，他俩为计算机爱好者开发了牛郎星软件。 “如今，这个软件的时代早已过去，但微软还在。我们创造技术，并把技术交到人手上，由他们来创造更多的东西。”萨提亚说。

一个可见的事实是，萨提亚上任后，高管们更频繁地出差，以便更好地了解企业客户的需求。红衣教主Scott也公开表示：慢慢地，我们承认别人可能有更好的做事方式，而不是高傲地来一句“在我们微软，就这么办事”。

让人才来创造世界

在移动时代，微软的落后毋庸多言;但是，在当下的云计算市场，微软没有掉队，目前仅次于AWS。在各家发力的人工智能领域，微软也投入了空前力度。然而，由于新领域的人才尚且不足，各家又都极为看重，高精人才的争夺成为重中之重。

曾与沈向洋同为“微软十一常委”之一的华人陆奇，就是最近出走微软的高管之一。被称作“硅谷传奇”的陆奇，曾先后在雅虎、微软担任要职， 2016 年，工作狂陆奇为了在锻炼的同时训练思维，骑一种需要反向思维、反向操作的特殊自行车，意外腿部受伤，自此休假不久后，陆奇称伤离职，加盟百度，舆论界一时哗然。

现在，微软所有的产品和合作，都是不同团队的聪明个人之间全面合作的结果。

不久后，微软在官方公众号上发表文章，以官方语气正式回应此次离职事件，并深情祝福这位前高管，在科技业界被称风范之举。

风度归风度。实际上，因为国内众多科技公司的CTO都来自于微软亚洲研究院，这家被戏称为“科技界黄埔军校”的公司，从不敢懈怠于对人才的争夺。沈向洋表示，他们尽可能地创造最大的自由工作环境，并提供有竞争力的待遇，使得人才愿意留下。更重要的是，要保证他们进到微软后，发现身边都是比自己更聪明的人——聪明人往往愿意跟更厉害的强者扎堆。

萨提亚任CEO后，也亲自主持收购了Linkedin，这笔 262 亿美元的交易以溢价50%的大手笔完成。现在，根据微软 2017 财年 3 季报(财务统计截止到 2017 年 3 月 31 日)，Linkedin对当季营收贡献9. 75 亿美元。更重要的是，人们不应忽略Linkedin这家公司实质：世界上最大的职业社交网络，其为微软带来的人才与云业务战略的价值不可小觑。

从福布斯最新公布的 2017 年全球品牌价值榜来看，苹果以 1700 亿美元连续 7 年登顶，第二名是谷歌，品牌价值 1018 亿美元，微软则以 870 亿美元排第三。实际上，从 2010 年开始，这份榜单上苹果第一微软第二的局面一直维系，同期谷歌则从第五名逐渐攀升至第三名，到 2016 年超越微软成为第二。而亚马逊也从电商时代的 30 名开外的位置，基于云计算时代的红利，一路高歌猛进到第六名，以惊人的54%的增速成为过去一年品牌价值增速最快的公司。

结合微软最新财报中，其核心硬件产品Surface业务收入下降26%的事实，我们不难解读这份榜单背后的意义：微软并不是苹果，在其品牌影响力上特别是硬件影响力没有苹果高，导致其推出的surface系列产品叫好不叫座，尤其因为新产品迟迟未推出，导致后续乏力。

个中原因，并不是微软的技术不如苹果，而是因为苹果在品牌以及硬件上的影响力高于微软，而微软在自身硬件品牌价值缺失的情况下，定价上又向苹果看齐。

前有龙头，后有追兵，转型期的微软，等待萨提亚去冒险一赌的事情还有很多，但他显然乐在其中。在当地时间 5 月 24 日召开的一次内部会议上，萨提亚鼓励员工在公司内找到自己热爱的工作。 “每天问问自己，拥有这个舞台，我做了什么?”萨提亚说，这是最近 5 年内，他受益匪浅的自省方式。

2014 年，微软创始人比尔·盖茨以顾问身份重返董事会。盖茨的宅邸位于西雅图的华盛顿湖湖畔，而在华盛顿湖西面的微软园区， 100 多栋矮层小楼已构成一个办公、娱乐、美食、运动、学习一体全包的大型园区。

这家转型中的老牌巨人，正用这种无孔不入的生活便利，圈养住世界上最聪明的几万颗头脑，以便最大效率地使用它们最珍贵的资源：时间。至于这些聪明人的时间如何转化为财报上的数字，亦留待时间作答：在这个云计算与人工智能的时代，想要重归巅峰的微软必须踏准步伐。

记者手记

西雅图是这样一座城市：消费税全美第五，宜居排行全美第一。整座城被森林覆盖，依山傍海，大街上少有流浪者，也看不到多少卖艺者，与纽约这样的大都市比起来，算是一座小城。

但是，在这座城市里，诞生了波音、微软、亚马逊、星巴克……超过 2000 家计算机公司、 115 家生物技术公司都落户于此，被《财富》杂志评为“最佳生活工作城市”。

当地人比尔·盖茨将公司开在了雷蒙德，这是西雅图市郊的一座小镇，森林更多，高楼更少。 100 多栋低层建筑，间错分布在森林里，没有一栋外形是相同的，这就是微软总部园区。两万多微软总部员工，就在华盛顿湖畔的这片园区工作。

大楼外墙多是朴实的黑白灰，除了楼外的路牌上注明楼号，再无更多标志。大楼内，装饰着盖茨珍藏的上千件艺术品，包括一段柏林墙。比起年轻姑娘，坐镇前台更多的是白发苍苍的老太太，精神抖擞地微笑。园区内穿梭巴士上的白胡子司机，会跟乘客开玩笑：坐稳了，我们要直达好莱坞!餐厅老板会凑到你耳边私语：薯条好吃的秘诀就是过度油炸!

当然，这些只是表象。发生在楼内的一切，才是这家公司的真实样貌。 34 号楼，这座曾经比尔盖茨办公室所在地，现在，萨提亚和大部分全球执行副总裁在此办公。楼上会议室，沈向洋正一路小跑赶往会议室参加媒体访问，他迟到了三四分钟，略有点喘，就开始打一圈招呼，然后直切主题。

入楼闸机有一处宽通道，一位坐在轮椅上的员工神态自若地通过，前台员工不经意地跟她打招呼，跟对待其他所有人一样。在另一间会议室，微软首席辅助官(ChiefAccessibility Officer)Jenny Lay-Flurrie正在做报告，有人提问时， 3 米外的助手向Jenny快速打着手语实时翻译，Jenny显然已与助手配合默契，提问结束，Jenny就能马上回答。CAO这一职位在微软已设立多年，微软亦是最早设立此职位的公司，目前由听力障碍人士Jenny任职，几年前的一次疾病中，她失去了听力。

Jenny介绍，在 65 岁以上的人群中，50%的人存在各种功能性障碍，微软还有意招聘一些残障人士，比如专注力更加集中的自闭症程序员，能用切身体会辅助开发Windows功能的产品经理。在Office365 里有一个选项，点选后，就能帮助有听觉障碍、视觉障碍和其他有困难的残疾人。微软为霍金做的那一套人机交流系统，也在被开发应用于普通肌无力患者，使他们能只用一个眼神来控制电脑。

“我们的目标就是让每个人都有机会无障碍使用计算机。”Jenny告诉我。目前，这些残障人士活跃在HoloLens、Xbox、Windows等多个部门参与设计。

与其说予力普惠是一种政治正确，在亲见了园区内各种无障碍设施(比如每一栋大楼的每一间房间号码牌上都有盲文)、人们对残障员工习以为常的非特殊态度后，我更倾向相信微软在强调多样性这件事上的决心。我想起一次晚餐中，微软云和企业事业部华人女中层周斌跟我打趣，说在总部， “自己又是女性，又是有色人种，都拿我当宝看待”。

这个园区，好似全球 12 万微软整体的一个缩影。形形色色、来自世界各地的两万总部员工中，有超过 1000 名科学家和工程师在微软技术与研究院的 11 个不同的实验室工作。 99 号楼就是业界著名的微软研究院所在地，走进一楼大厅，你会觉得误入农科院实验室。大厅里四处放置的玻璃温箱里，生菜和卷心菜正在培养土中生长。光照、浇水、发育情况都由感应器和摄像头反馈，由程序远程控制，直到植物生长成熟，才是人出场的时候——采摘，送到餐厅使用。楼道里，指路机器人已经服务多年，每一个出了电梯不知道往哪里走的人，都可以向它询问。

更酷的是 87 号楼，这栋刻意不被标注、消失在微软公司官网地图上的大楼，是微软新建成的一个硬件实验室。这里的上百个房间是“怪咖”集中地。比如 1908 号是生人勿近的房间，紧闭的大门正中明确标识着不可敲门。在门后，是 40 多位埋头工作的设计师，这种特殊保护待遇，足以说明设计师在硬件团队的地位。

另一个房间则摆满头骨，在这里，一个 360 度摄影的房间会对你的头部进行建模，以辅助头戴式设备HoloLens的研发。隔壁则是一个布满灯具的“摄影棚”，在这里，从黑暗到全亮的日照环境都被模拟，以确保HoloLens在不同光线下的视觉效果表现。

世界上最安静的房间也坐落于此，各种吸音材料吸附了各种频率声音，使得监测到的声音数据达到-20. 6 分贝，这一数值已经达到了物理学意义上的边缘。这座房间没有地板，人们只能赤足踩在特殊纤维制成的网状物上，由于完全悬空，除了隔绝四周，远处的声音甚至无法从地底传过来。在这座房间里，你的耳朵会感到异常，因为平时习惯了声音在耳膜上的弹射，但在那个房间里，弹射消失了。

这个造价不菲的房间，对于硬件团队至关重要。比如，测试Surface电脑的运行噪音，设计师们同时给出几种不同的低噪，让人们在这里判断更能接受哪一种，然后再选择实现。

100 多栋低层建筑，间错分布在森林里，没有一栋外形是相同的，这就是微软总部园区。

Surface项目管理高级总监Sheri Brassell告诉我， 200 多号人在 87 号楼工作，整个微软的硬件团队则有 2000 余人。而她本人，从十几年前加入微软，就一直在做硬件工作。

在微软，像Sheri这样的员工比比皆是，一些当下最火热的应用软件，其原型可能来自于一位微软科学家 10 年前的成果。

这些聪明脑袋中装的除了科技，亦有人间烟火气。园区每到周四，就有一家餐厅会提供牛肉面，中西方员工总会怀着朝圣的心情在那里大排长队。事实上，这碗牛肉面的味道让中国员工失望之至。相较之下，国内的微软中国员工不仅有极为丰盛的中餐食堂，连后勤阿姨都周到得令人感到像一家人——得知你感冒，转天桌上就会出现一杯阿姨亲手煮的梨水。这些关乎吃喝与爱的人性柔软部分，与工作无关，却会让很多员工会时常羡慕回国出差的同事。

沈向洋也会向下属推荐园区附近的一个中餐馆，那里售卖超大分量、适合大块头的盖浇饭，也有改良版的满盆红椒实则根本不辣的水煮鱼。在那里，中国人和穿着帽衫短裤的美国人一样多。

食客们一边大啖宫保鸡丁，一边聊着未来。 “如果我们从这个星球消失了，社会会有损失吗?”CEO萨提亚曾说，他经常想这个问题，结论是：下一次计算机革命是云、人工智能和增强现实相结合的革命，而微软需要参与其中。微软 45 岁的首席财务官Amy Hood，在今年 5 月底的一次内部会议上，谈到一段个人感悟时，不禁激动泪流：“要寻找到一个共同的使命感。”

作为局外人，我相信这些泪水与说辞：各家纷纷比拼人工智能的时代，微软推出了聊天机器人小冰，这个人工智能产品在功能性之外，加入了许多嬉笑怒骂的人性。当你问她天气时，不仅会告诉你晴雨，更会提醒你多带一把伞。如果再重复问，她可能会娇嗔、生气。

在我看来，这种产品思路，跟雷德蒙小镇上的微软园区散发出来的气质一致：微软在创造未来，但它所造的人工智能，除了在智力上赶超人类之外，也同时在保护一些柔软的、属于人类的人性特质。毕竟，这家 42 岁的公司得以保持基业长青，内里驱动一切的都是人。当然，是这颗星球上最聪明的一部分人。

本文原创来源：AI财经社(ID：Economic-Weekly)，作者：严冬雪。