这个印度人究竟做了什么，能让微软“转危为安”？

尽管微软有着“宏大的计划”，也不乏“伟大的创意”，但还是在移动互联网时代掉队了。与以往盖茨、鲍尔默主导的竞争至上的文化不同，如今在纳德拉的温和领导下，微软文化正变得趋向“柔性”。

文：朱丽

责任编辑：谢丹丹

截至2018年5月20日收盘，一代IT巨头微软公司市值达7490亿美元，超越谷歌母公司Alphabet的7390亿美元，再度重返世界第三，引人关注。

微软上一次在市值上名列全球第三，还是在2014年。但很快就被谷歌甩到了后面。这一甩就是4年。

4年后的今天，微软在IT界打了个翻身仗。据美国财经网站CNBC报道，自从2014年2月4日纳德拉接手以来，微软成功转型，4年股价几乎上涨了两倍。而这与一位重要人物有关——现任CEO萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)。

1

微软“病了”！

2014年2月4日，纳德拉被任命为微软的第三任首席执行官。此举被业界及微软员工视为：纳德拉被赋予拯救微软的使命。

因为彼时的微软，正陷入空前的“疲软”。

微软之前所谓的成功，离不开个人计算机的如日中天。然而，在全球个人计算机出货量经历几十年的高速、稳定增长之后，销量开始一路下滑。在PC出货量每况愈下之际，智能手机出货量却在疯长，纳德拉临阵受命时（2014年）已超过3.5亿部。

“这对微软来说是个坏消息。”纳德拉意识到了这个严峻的问题。

不仅如此，更糟糕的是，被寄予厚望的Windows 8也一度遇冷。而与此同时，随着全球智能手机的爆炸式增长，安卓和苹果构建的操作系统地盘却急剧扩大，几乎以压倒性优势掩盖了微软的新产品。

这样的情况，在IT界真是冰火两重天。因为如此，微软的股票也长期处于低迷状态，这让投资者信心不足。

微软“病了”！

纳德拉一上任，就发现公司内部问题的严重性。同年，微软的年度员工调查显示：多数员工已经认为“微软并不是朝着正确的方向前行”，并对“微软的创新能力提出了质疑”。

在他们看来，尽管公司有着“宏大的计划”，也不乏“伟大的创意”，但还是在移动互联网时代掉队了，并且连参与的机会似乎都没有。

那段时间，纳德拉体会最深的，就是公司内部，不是在执行繁杂冗余的流程，就是在会议中进行无休止的争吵，当时微软长期以来以激烈的内斗闻名。

比如：在纳德拉出任CEO之前的2013年9月，微软与诺基亚的那场并购——微软以约50亿美元的价格收购诺基亚旗下的手机业务，并以约21.8亿美元的价格购买诺基亚的专利许可证，通过总计高达71亿美元的交易，试图实现对移动市场的占领。但这个有些“愚蠢”的并购，遭到了业界及媒体的批判，连微软董事会也表示反对。

这是时任CEO鲍尔默做出的一项重要决策，当然的纳德拉也投上了反对票。他实在想不明白，打造安卓和苹果之外的第三个生态系统，这背后的逻辑是什么。“为什么需要第三个手机生态系统？除非我们能够改变游戏规则。”

在纳德拉出任CEO的前几个月，收购诺基亚的交易如期完成，团队也着力为开发新系统而努力工作，但那个自以为是的“Windows Phone”最后还是失败了。

而最终结果，则是以大幅裁员1.8万人为代价，结束了这场并购。

“现在回想起来，我最遗憾的是公司裁员对手机部门那些非常有才华、有激情的员工造成的影响。”纳德拉为此很痛心地说。

因此，他必须让微软重回正轨，鼓舞员工的士气。

2

找回微软的灵魂

2014年2月，对于纳德拉是个“寒冷”的日子。

被任命为CEO的当天，他的老板比尔·盖茨和前任CEO史蒂夫·鲍尔默在面对员工介绍他的时候，他从底下人的脸上读出了担忧。

为尽快扭转公司局面，纳德拉选择从内部“开刀”。

他深信乔布斯曾经说过的一句话，“人类创作最根本的灵魂就是设计，而这个灵魂最终是通过产品或者服务的外在连续表现出来的。”

然而，微软的灵魂是什么？或者说“是什么使得我们与众不同。”纳德拉开始思考。

对一家公司来说，“垄断”一个时代太久，就意味着“包袱”太沉重。包袱一旦过重，就犹如一头笨重的大象，难以在新的时代潮流下起舞。此时的微软，需要重新发现自己的灵魂、使命，而不再固守于PC时代的操作系统了。

显然，微软丢了灵魂。

纳德拉回忆道：在1970年代，比尔·盖茨和保罗·艾伦共同创建微软，目标是“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”，这在当时看来已经是一个激励人心的目标，但如今，属于桌面的时代已经过去了。

“世界已经改变，我们也该改变我们看世界的方式了。”纳德拉说。

在当今人们的生活、商业和更广阔的世界中，数字化浪潮正在不断高涨。而这，正得益于不断扩大的移动互联设备、强大的云计算能力以及基于机器学习的智能化。

为此，他提出一个战略主张：微软要转向移动，转向云。

在上任之后的几个月里，纳德拉和数百名公司不同层级、不同部门的员工进行了直接对话，并且设立“焦点小组（focus group），允许大家以匿名方式分享自己的意见，从而获取员工对公司未来的看法。

在倾听各方讨论后，纳德拉发现，微软面临的真正挑战是——“如何让微软的技术和工作提升我们的认同感，并做出符合微软个性、为客户提供独特价值的产品。”

他为此列了一个清单，在他上任一年里尽快推动的几件事：

第一、文化变革：自上而下驱动文化变革，让合适的团队做合适的事；

第二、构建新型合作关系：建立耳目一新、出人意料的伙伴关系，共同做大蛋糕，并做到让客户满意；

第三、战略转型：时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮，在“移动为先，云为先”的世界里寻求机遇，并快速执行。

3

重塑微软，从“竞争至上”到“柔性文化”

现代管理学大师彼得·杜拉克说：“文化影响战略。”

微软内不乏呼唤向移动互联时代转型的声音，但战略转型一直缺乏文化的支撑。

在推行任何一项新的战略之前，纳德拉深知：必须先“改造”微软的文化，帮助微软“进化”。

转型的第一步，就是重塑企业文化。

在纳德拉的理解中，作为首席执行官，要成为“一个组织的文化管理者”。“如果一家公司的文化是鼓励去听、去学，并以使命为导向激发个人的热情与才华，就没有什么是不可能的。”

他上任后的第一件事，就是让高级管理团队之间深入了解和沟通，让每个管理团队的成员互相分享自己的看法，甚至包括爱好与人生哲学。

“只有当每个人都将自己的热情与组织目标结合在一起时，企业才能进入最佳状态。”纳德拉说。

在每次会议上，纳德拉不只是听，还尽可能让其他人去讲，去表达自己的想法。只有通过这种开放、包容的方式，微软才能产生更好的创意，推出更好的产品。客户服务也才能日臻完善。

与客户交流时，同样需要倾听。“我们的业务核心就是保持好奇心。”纳德拉说，如果对客户需求缺乏深刻洞见，是无法做到满足客户需求的。

为此，纳德拉希望微软员工能够锐意进取，改变现有的工作方式。

“我一想起我们面临的挑战，就觉得我们应该优先考虑的事情，是革新我们的工作流程。因为它关乎微软的整体命运。”

在工作方向上，他鼓励员工向成长型思维转变。

“我们每天都要问一问自己：今天我在哪些方面保持着固化思维？在哪些方面保持着成长型思维？”纳德拉说，作为一名CEO，他也会经常反省，细查他的每一个业务决定，是否有助于微软转向所希求的“成长型思维”。

因为，固化型思维只会强化人们的做事风格，而成长型思维则会打开另一个视界。

举个例子：当微软发布一个新的Windows版本时，用户需要付费才能完成升级。但是，微软Windows和设备部门的一位负责人，特里·迈尔森主张选择放弃一部分收入，将之前的Windows付费更新转为限时免费升级，这一策略使得升级用户达到数亿，成为微软有史以来最受欢迎的升级举措。

为推动员工向成长型思维转变，纳德拉还发起了一个叫“黑客马拉松”的计划——鼓励员工间建立起互相学习、寻找灵感、协同工作的氛围。尤其是为了改善微软之前的内斗风气，2014年2月，纳德拉上任微软首席执行官后的第一批行动，就是要求公司高管阅读马歇尔·罗森伯格的《非暴力沟通》，这是本有关人们和谐相处沟通方式的书。

“我希望他们把文化当成自己的事、微软的事。”纳德拉说。

这一轮文化变革，在实施三年之后取得了成效。“纳德拉身上有一种神奇的能力，能将大家团结起来，激励人们去做他们从未想象过的事情。”周围的人这样评价他。

与以往盖茨、鲍尔默主导的竞争至上的文化不同，如今在纳德拉的温和领导下，微软文化正变得趋向“柔性”。

文化变革对于一个企业而言，是缓慢而艰难的。但纳德拉的付出是值得的。几年后，人们提及“刷新”微软历史的那个人，不正是他吗？

4

重回工程师文化，主推“现金牛”产品

1992年加入微软的纳德拉，可能想象不到，有一天他会成为微软的第三任CEO。因为他实在太低调了。

进入微软的第一个岗位，是在Windows开发者关系部门担任活动经理。他一直兢兢业业，直到10多年后才得到多次提拔。但是，其间他所负责的多项事务，比如：Dynamics ERP业务、Dynamics CRM、Office小企业产品线，以及价值高达190亿美元的服务器和工具业务部门等……都是公司利润丰厚的隐形“现金牛”。

2008年，当发现PC出货量和财务增长双双停滞后，时任CEO鲍尔默决定发力云服务，邀请纳德拉担任负责人。

“这可能是你在微软的最后一份工作，如果失败了，那可没有降落伞，你可能会和它一起坠毁。”鲍尔严肃地对他说。

事实是，在“没有降落伞”的情况下，纳德拉接受了挑战——主导了微软必应（Bing）搜索的开发。包括后来，他极力推出基于云计算的Office 365，成为了增长最快的产品，给微软贡献了巨大利润。

这些成功，归结于纳德拉上任后提出的一个重要理念：微软“必须回归硅谷创业公司的‘工程师文化’，以开发者为导向，主推利润丰厚的云计算业务”。

他当时说：“我将不遗余力地清除创新障碍，让公司重新回到先前的轨道上。”上任三年来，纳德拉对微软战略进行了一系列调整：

第一、把过去按件计费销售的软件，变成基于云的免费服务；

第二、让Azure、企业产品和服务成为公司新的“现金牛”；

第三、开发和收购一些高效率的移动应用，如Outlook、Office 365、Sunrise；

第四、开放更多产品和技术，如：NET开源、Xamarin开源、Visual Studio支持iOS，和Android开发等。

今天的微软，正携云计算大踏步前进，朝着200亿美元的业务规模发力。事实上，纳德拉就职第一天就发表了一份声明——世界正走向云计算优先，移动优先。那时他从来没有提到过Windows。

纳德拉说，“云业务让我得到了一系列要谨记在心的教训。”其中最重要的一条，就是领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的联系，并能够率先洞察，抢占先机。

相比于苹果、谷歌把握住了移动互联网的时机而一路高歌挺进，亚马逊也早早推出云服务（AWS），迅速在新兴业务领域抢占了先机，微软的新兴业务战略——云为先，的确来得有些太晚。

前不久，在微软Build 2018的开幕演讲上，纳德拉表示：“智能云与智能边缘计算近在咫尺，这是巨大机遇，同时也备感使命的艰巨。”

微软已经意识到了前方面临的挑战。

早些年，创始人比尔·盖茨以“微软离破产永远只有18个月”的警句来维持公司的危机感，但是这个巨头，在长期坐拥丰厚现金流的生存状态下，渐渐丧失了激情。

如果能及时跟上移动时代的脚步，微软也许不至于面临今天这个境地。在时代交替的时间窗口，不止微软，所有企业都会面临这种挑战。关键是敢不敢，能不能作出改变。

5

用同理心赢得信任

上任4年来，纳德拉将自己取得的成绩，很大程度上归功于一个我们平常人所忽略的名词——同理心。而在他之前，微软的内部文化更多是：“要么按照我的意思做，要么就选择离开”。

这与他人生中的重大经历有关联。

1967年，纳德拉出生于印度海德拉巴德的Nizams市，父亲是一名公务员，母亲是一名梵语学者。虽然家境还算不错，但在纳德拉的记忆中，在他15岁之前，一家人总在不停地搬家；而父母为了生计，也在不停地奔波。

在他6岁那年，仅5个月大的妹妹不幸夭折，对整个家庭产生了巨大影响。

后来的纳德拉，在印度Manipal大学完成了学业，获得了电子和通信的工程学士学位后，前往美国留学，分别在威斯康辛大学攻读计算机硕士，在芝加哥大学攻读MBA。

在美国这个繁华社会，他也想获得一席之地。1992年，当纳德拉站在人生的十字路口时，一个来自微软的工作机会来到了他面前。

但纳德拉回忆说，那时他差点因为缺乏同理心而失去加入微软的机会。在面试时，经理问了他一个极其简单的问题：

“如果你看到一个婴儿躺在马路上哭，你会怎么做？”

“拨打911。”纳德拉回答。

“小伙子，你需要更有同理心……”经理揽着他的肩膀说，“如果你看到一个婴儿躺在马路上哭，你应该把这个婴儿抱起来。”

出乎纳德拉的意料，最后他还是得到了这份工作。

但不幸的是，命运多磨难，在他加入微软几年后，他的第一个儿子出生——但由于出现宫内窒息，患上了重度脑瘫，这让他和妻子陷入到惊恐与焦虑当中。纳德拉受到了极大打击，也对同理心有了更深的感触。

在为儿子求医治病的过程中，纳德拉几乎是辗转于工作与医院之间。尽管儿子的处境使他感到沮丧，但是他必须保持对生活的热情。他也逐渐认识到，只有经历过人生起伏，才能培养起同理心。

成为微软CEO后，有一次他在公司内部分享会上说：“人生的历练帮我慢慢建立起同理心，我学会以同理心面对我遇到的每个人。”

正是这样，纳德拉希望将同理心置于他所追求的一切事物的中心——从微软的产品到新进入的市场，再到员工、客户和合作伙伴。

一个有代表性的例子，就是儿子喜欢听音乐，但自己无法播放，只能等待别人的帮助。结果，儿子的言语治疗师和三名高中生一起开发了一款Windows应用，在轮椅一侧安装一个传感器，只要儿子用头触发这个传感器，就能控制想要听的音乐。

这让纳德拉备受感动。他更加认识到：一切产品的核心，首先必须对用户的需求有共鸣，否则都是徒劳。“在开发能够赢得人们信任的产品时，同理心是一个至关重要的因素。”

在与客户以及竞争对手的关系中，纳德拉同样也抱以同理心来对待。

在一次Salesforce年度营销会议上，纳德拉从口袋里掏出一部iPhone，说：“这是一部非常独特的iPhone……”现场观众投以惊讶的表情和阵阵笑声（因为微软和苹果历来是鲜明对立的竞争对手），但纳德拉十分镇静地说：“我喜欢把它称为iPhone Pro，因为它安装了微软的所有软件和应用。”

随后，现场则爆发了阵阵热烈的掌声。

作为微软最难对付和最持久的竞争对手之一，苹果以抢占移动先机而获得了全球性的商业成功，把微软甩出了几条街都不止。

但是，在纳德拉执掌下的微软，却将苹果视为新的合作伙伴，而非死对头。

是同理心，让纳德拉学会了“与长期对手握手言和，追求出人意料的伙伴关系”。如今，在面对全球数十几亿客户的需求上，他认为唯有学会共存与竞争，才能持续成长。

丢掉历史“包袱”，微软能够成就下一段辉煌吗？纳德拉，这位印度籍CEO无疑开了个好头……