点击刷新：为什么微软能重新变酷？｜混沌年度大课案例笔记
——李善友，混沌大学创办人
授课老师丨李善友 混沌大学创办人
混沌年度大课案例《刷新微软》实录笔记
75%的企业转型会以失败告终，有没有成功度过创新者窘境的案例？
有，微软。
1
组织心智模式
企业文化可能成为限制成长的枷锁
为什么企业会陷入创新者的窘境？《创新者的窘境》一书给出了两个原因：
①外在的生存结构，即价值网。
②内在的思维模式，即企业（组织）的心智模式。
这个环节里，我主要讲下组织心智模式：
组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持任务，而非应对重大变革。它们更擅长沿着一成不变的方向实施变革，而非执行其他类型的变革。
——理查德·尼尔森 & 西德尼·温特
企业心智枷锁
一旦形成，很难改变
任何企业一定会遭遇成熟期。你会陷入到非连续性窘境，遭遇阿喀琉斯之踵。
这个时候，原本帮助你进步、成长的企业文化，反而会成为最限制你成长的枷锁，即企业心智枷锁。
从进攻型变成防守型，你会有各种各样的担心、焦虑，即使你的收入很高，利润很高，员工数也很高，你在业界的地位也很高，但是你担心失去，担心失去产品、客户，担心利润率下降、市值下降，担心你被董事会干掉。
心智枷锁为什么会发生？从哲学上讲，是因为一种形而上学的禁闭，或者叫群体思维盲区，你身处思维边界之内，但你touch不到。
而且，外部世界在变化，而我们的心智模式一旦形成就很难改变。
举个例子，天天照镜子，为什么我还没有瘦下来？你只能看到你的心智模式想看到的东西，而你都不知道，你在第一曲线的心智模型，扭曲了这个世界。
破局方式
尽其天年而不中道夭
这样的局面该怎么破？
理查德·福斯特在《创造性破坏》中说：
在不连续时期，除非是企业领导层有所异动，从而引进了更新、更适当的心智模式，否则原班领导者是不可能放弃现行心智模式的。
也就是说，除非原有领导换掉，换一个和未来第二条曲线心智模式一致的人，你才有可能把曲线掰过来。
举个例子，1984年的IBM是如何衰落的？它的新CEO是原大型机的负责人，他的眼睛是第一条曲线的眼睛，所以他“看”不见第二条曲线。注意，第二曲线是肉眼看不到的，需要用思想看到。
江山易改、本性难移。75%的企业转型会以失败告终，你从第一曲线硬扭到第二曲线太难太难了。
所以，我给各位一个建议：
任何一个产品都有它的生命周期，一旦它开始成长，就让它按照自己的生命曲线尽可能去长，像庄子有一句话，叫“尽其天年而不中道夭”。
千万不要把第二曲线硬扭到第一曲线，也不要把第一曲线硬转到第二曲线。
也就是说，一个公司的CEO有两个职责：
①发展核心业务，促进现有的曲线发展到极致。
②亲自带领新组织开辟新的价值网曲线。
为什么“亲自带领”？
因为你会发现，很多CEO说有了第二曲线，我派一个小团队去试一下就完了。但大量的数据表明，如果没有CEO本人的介入，第二曲线成功的比例极小。
独立的小型机构
希望机会兼得，等于死胡同
另外，我要重点强调的是这两条曲线各自走自己的路，不要扭在一起。
一个成熟的机构，总是希望在第一曲线框架之内开发第二曲线，或者把第一曲线扭到第二曲线里面去，希望新旧机会同时兼得，这基本是一条死胡同。
只有2%的公司能够做到双元性创新，并且是两个彼此独立的机构，从属于不同的价值网。
用独立的小型机构应对新兴的小型市场。
——克莱顿·克里斯坦森
《创新者的窘境》
举个例子，其他大型计算机厂商都没有能够进入到个人电脑行业，IBM成功的秘诀是什么呢？
IBM在远离纽约总部的佛罗里达州成立了一家独立的机构，它有权向任何供应商采购组件，可以通过独立的渠道销售产品，并建立了一个与个人电脑市场对技术和竞争力的需求相符的成本结构。
这说明什么？
衍生组织并不一定要在不同地点办公，也不一定是独立的股权公司，但最重要的一点是，原有组织中的项目不能和新项目争夺资源，独立的成本结构，独立的销售渠道，独立的决策标准等。
再举个例子，亚马逊是如何做出kindle的？
贝索斯真是当今数一数二的企业家，他在亚马逊上卖书，当苹果做出了iPad以后，他突然发现，iPad如果能够读书，就没有人去看纸质书了，整个原有的业务就会被摧毁。所以，他认为，与其被苹果摧毁 ，不如自己摧毁自己。
亚马逊的高管，包括贝索斯本人熟读《创新者的窘境》：
那些解决了创新者的窘境的公司，只有当他们“围绕破坏性技术建立起负责新独立的业务部门”才会成功。
这句话深深地Touch到了贝索斯。
他想做Kindle，调什么人来做呢？
贝索斯选择了凯塞尔，并解除了凯塞尔原本负责线上销售图书业务的职务。
凯塞尔说，为什么这样呢？为什么不能同时做纸质书和Kindle呢？
贝索斯说，
你的工作就是干掉你的生意！你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。
为什么要这样安排呢？
如果你同时管理这两件事情，屁股决定脑袋，你的眼睛一定会盯着给你带来数字最高的那个部门，一定是第一曲线，而不是第二曲线，如果你认为第二曲线是公司未来成败的关键点，就必须all in第二曲线。
为什么贝索斯选择凯塞尔？并不是因为凯塞尔在卖纸质书里面的心智模式和经验，而是因为这是一个领悟他本人思想模式最好的人。
凯塞尔遵从克里斯坦森的指导，就好像依照菜谱做菜一样。他在远离总部西雅图的硅谷，在Palo Alto建立了一个子公司，完全从硬件行业重新组织了一个团队，将之命名为126实验室，目标是干掉自己原有的团队。
这个实验室和Kindle项目不但资源、团队、地理位置独立，连项目本身在总部都是高度保密。
总之，第二条线必须独立去做，CEO本人一定要在第二条曲线开始的时候就进入，为什么？因为有风险，只有CEO本人能够抵得住这种风险。而常规的做法，就是建立第二曲线独立小组织。
2
刷新微软
笨重大象，如何重新起舞，回归巅峰？
大公司转型非常困难，有没有成功的经验呢？有，微软。
2014年，印度人纳德拉成为微软的第三任CEO。此前，他是微软云业务负责人。
四年之后，2018年1月31日，微软市值达到7315.6亿美金。与四年前纳德拉上任时相比，微软市值翻了2.43倍。
紧接着，5月30日，微软公司市值达到7490亿美元，超过了谷歌母公司Alphabet。据此，甚至有人预测说，微软可能会是历史上第一个能超越万亿美金市值的公司。
PC时代的王者，如何错失移动时代？
微软的三任CEO特别有意思，对应了三个时代、三条曲线。这个案例完美地印证了第二曲线。
微软PC时代CEO是盖茨，移动时代的CEO是鲍尔默，云时代的CEO是纳德拉，恰好是三个曲线。第二条曲线画的是虚线，它在第二曲线没有跨越过去。
PC时代，微软绝对是王，而且，苹果也是远输于微软，微软的进步是指数级的；
移动时代，也即鲍尔默时代，迷失了，几乎是在第二曲线被Miss掉；
而2014年到今天，短短四年时间，这个曲线又昂扬上去，在云时代获得了重生，并且超过了历史最高点。
所以，这个案例很有意思，我们也不得不佩服微软，Miss掉整个时代，今天还重新能活下来，而且重新昂扬上去，很了不起。
那么，PC时代的王者为什么会错失移动时代呢？
比尔·盖茨的认知边界
往回追踪，这件事情的根源取决于比尔·盖茨，他界定的PC边界，让微软无力挣脱。
比尔·盖茨最早的使命是什么呢？——让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑。
这个使命在1980年的时候是beautiful、Amazing的一个dream，那个时候所有人认为电脑是给商业化应用的。比尔·盖茨说，不对，我要让每个家庭、每个办公室都有一台电脑。
这个理念跟乔布斯一样，他们两个人联合起来，后来有了个人电脑的整个时代。
微软经历了Windows史诗般的成功。这之后，微软有一个不成文的规定，Windows是微软里面的Queen，不能被触碰的Queen，一切有可能损害Windows作为品牌和主营业务的行为，都应该被禁止，你看这是不是一个主营业务依赖的路径？
对此，猫眼CEO郑志昊曾在一篇文章里详细描述了这个场景：
当年我还在微软时，2005年到2006年的时候，发生了一件事情。公司请了一个非常贵的咨询公司给微软，尤其是给我所在的部门，也就是MSN做战略规划。咨询顾问提出的建议是：微软只有一个品牌叫Windows，所以不要有任何东西偏离Windows，要聚焦在Windows品牌。基于这个逻辑，后来MSN就改叫Windows LiveMessenger，要按照Windows来做交互和视觉。整个微软MSN产品线大概有两年处于停滞状态，去改UI和理念。这在事实上就不是以用户体验为目标的，而是以所谓的品牌一致性为目标。
你看，这个老大是有多牛X？老二、老三必须按照老大的模样去长。
事实上，他们还曾经收购过IE，但是在Windows老大的强悍之下，IE被活活憋死了。
所以，创始人的认知边界是一个企业真正的边界，盖茨界定的PC边界，让微软在30年时间里，都无力挣脱。
鲍尔默的功过是非
接下来，我们看这个边界如何束缚住第二任CEO鲍尔默。
其实，鲍尔默在原有的KPI里面做得相当好，他成功推动了Windows和Office业务的稳定发展，营收在他手里面涨了四倍，达到每年778亿美元，利润更是疯狂地涨了十倍，达到267亿美元。
各位，想想看，如果拿收入和利润作为衡量指标，鲍尔默是相当成功的， Windows操作系统在PC里面占了90%以上的市场份额。但他Miss掉了第二曲线：
错失了移动计算和云计算的最佳时机，平板电脑只有4.5%的市场份额，搜索领域只有5%，MSN失败并退出市场。由于全球PC遭遇极限点，Windows也开始遭遇极限点。
我再强调一下，如果整个行业遭遇极限点，行业里面的任何公司或者个体的努力，无效。
所以，鲍尔默功在PC，失在移动。即便在微软工作的最后一年，鲍尔默依然在说，在微软没有什么比Windows更重要。
想想看，这个长子对家庭的控制到什么样的程度。
比如他推行“一处开发，处处运行”的开发理念。即他希望他开发的产品，在PC端、移动端、互联网全都一样。
这已然让我想起腾讯从PC端的QQ，到移动端手Q，要确保QQ在移动端和PC端用户体验一致性。还有早期的微博，也是要确保微博在PC端和移动端用户体验的一致性。
我再强调一下，第二曲线和第一曲线连性质都不一样，你如果硬是要拧做混搭，历史上从来没有成功过。
所以，所有PC端的IM向移动转，全失败了，只有直接生在移动端的微信，成功了。
微软在鲍尔默治下滋生了一种封闭、傲慢、反协作的企业文化，虽然看不见摸不着，员工也很少公开讨论，但却在一点点侵蚀微软创新的根基，这才是变革的主要矛盾。
纳德拉这样评价鲍尔默：
你提出一个想法，他（鲍尔默）总会说“这是我听过最蠢的主意”或“我不同意”。要对付他，你必须坚持不懈。
还记得乔布斯临终前讲过的一段话吗？
——“要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。”
结果，后来，鲍尔默被解职了，宣布这个消息的那一天，公司的股价涨了8%。
一个企业面临非连续性转折期的时候，除非把原有心智模式的负责人换掉，否则公司没有办法重生，这就是一个活生生的案例。
笨重大象，如何重新起舞，回归巅峰？
75%的企业转型都会以失败告终，移动时代迷失的微软，是如何大象起舞，重回巅峰的呢？
在纳德拉上任CEO之前，微软的境况是：
智能手机业务被苹果和Google绞杀；
云计算业务是亚马逊主导的天下；
Bing搜索在继续烧钱，份额不到6%；
Win8是微软历史上被诟病最多的系统；
Office被系统绑定，限制使用台数；
微软市值处于低谷期，不足3000亿。
错过了第二曲线，却从第一曲线跨到第三曲线，很少见到这样成功的先例，纳德拉是怎么做到的呢？Amazing。
我从他的自传《刷新》中，找到了答案，核心关键词，不是转型，不是把过去的东西都扔了，而是刷新。
纳德拉这样说道：
作为一个不折不扣的内部人士（他在做CEO之前，在微软做了22年），我的任务是重新开始，像刷新浏览器加载新页面一样，刷新微软的新一页，推动微软的重生。
每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一点时，都应点击刷新 --- 重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。
点击刷新是一个少见的创意。将来有一天，当Facebook等公司停止增长时，它们也需要点击刷新。
更详细地说，有这样三个关键环节，分享给大家。
第一、刷新微软的使命
为他人赋能
我以前是做HR的，可能做一行不喜欢一行，我对使命、愿景、价值观这些虚无缥渺的词汇，总是有一点不太舒服，这些词汇很像是打鸡血、励志、忽悠人，我总觉得没有什么意思。
但这个案例是我第一次被Touch。一个CEO真的把使命这个词汇落到实处，真的改变了使命之后，整个公司焕然一新的故事。
纳德拉说：
当我1992年加入微软的时候，我们习惯于谈论微软的使命——“让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑”。但在上世纪90年代末，至少在发达国家，我们就已经完成了该目标。
我们早就完成这个使命了，为什么现在还要提呢？
所以，纳德拉认为：
盖茨对微软使命的定义，在逻辑上存在一个极限点/失速点。而我们并没有考虑一旦目标达成，公司接下来的发展方向。
我们再看，鲍尔默为什么失败？因为鲍尔默身处移动时代，他所肩负的使命是已经过时的PC使命。
我再次强调一下，使命、愿景、价值观、文化，你也可以把这些叫做心智模式。心智模式一定要和你所处的生存结构达成逻辑自洽，你才能获得增长。
但是，有一个悖论，你所处的生存结构是一路变化的，而且越来越糟，但是你的心智模式一旦形成，是不能改变的。当你外在的结构跳到一个截然不同性质的第二曲线时，你的心智模式居然还在第一曲线，这个时候你的心智模式和新的生存结构之间发生了逻辑失洽，这个时候就必须要有革命了。
这个案例，是不是完美说明了这个道理？
当你在给你的公司确定文化时，你要知道你的文化一开始是帮助你成长的，等外部生存结构变化以后，你的文化反过来会残害你。
所以，在移动时代真正残害微软的不是别人，是微软过时了的使命，这叫既有使命遮蔽，或者叫思维遮蔽性。
使命到底是什么？
纳德拉《刷新》这本自传的副标题是“重新发现微软的灵魂”，有没有一个追究终极的味道？言外之意是微软的灵魂丧失掉了，微软已经是一个行尸走肉一样的公司了。
与之类似，乔布斯重返苹果之前，也说道：
苹果的产品没有灵魂。
事实上，纳德拉关于使命与灵魂的表述，深深地Touch到了我：
一个公司的使命是它的灵魂的表述，公司的灵魂是什么？我说的不是宗教上的灵魂，而是指一种最自然的表露、内心的声音。我们必须要回答：这家公司是做什么的？我们为什么而存在？
接着，纳德拉继续深入分析，盖茨在40年前提出开发个人电脑，背后的那个动力因又是什么呢？——为他人赋能。
让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”，这是盖茨40年前为微软确定的使命，但我认为它更像是一个激励人心的目标而不是使命。我一直在思考：到底是什么最先激励我们开发个人电脑的？这背后的精神又是什么？是的，是为他人赋能。
——纳德拉
很显然，这种思考方式，就是混沌一直所推崇的第一性原理式的思考方式——奇点下移。
在纳德拉之前，所有微软的人，把这句话当做他的逻辑奇点，而纳德拉做的最重要的一件事情就是挑战这个奇点——
为什么每个人都要有一台电脑？这件事情又是为了什么？
纳德拉甚至替盖茨去想，40年前，盖茨说这句话背后的动力是什么？——
为了他人赋能，帮助别人成功。
就这样，纳德拉重新定义了微软的使命：
我们必须重新发现微软的灵魂，即我们独一无二的核心，我们必须拥抱只有微软才能带给世界的东西。在“移动为先、云为先”的世界里，微软是提供生产力和平台的专家。我们将赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。
——纳德拉
太完美了，一个职业经理人，接着做了第三任CEO之后，竟然把创始人当时的逻辑奇点下移了。
我们的存在是为了打造可以赋能他人的产品。
——纳德拉
各位有没有从这里面看到谦逊、开放的味道？在鲍尔默时代，老子天下第一，DISS所有人，微软几乎成了所有公司的敌人，原本是一个开源的公司，结果把自己封闭起来了。但纳德拉重塑了这个使命之后，立刻把自己变得谦虚、开放了。
关于这个使命，微软全球企业传播团队总经理Tim O'Brien这样评价称：
这个使命变得如此重要，提升到所有的产品和应用之上，也是微软未来发展指南，在内部，我们称之为“如北极星一般的指南”。
第二、刷新战略
云为先，移动为先
使命出来后，你会发现，新的战略一下子就出来了，毫不违和。
也就是说，发展到第二曲线时，你的心智模式、第一性原理也要调整到第二曲线。
纳德拉说，为了实现这个使命，微软必须要做三件事情：
①必须重塑生产力和业务流程。我们渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备。
②我们将构建智能云平台，帮助初创公司、小企业和大公司提升智能运算。
③我们需要创造更个性化的计算，可以进行跨设备的无缝衔接。
在此基础上，他的战略很清楚，很简洁，只有两条：①云为先；②移动为先。
❈ 云为先
纳德拉说：
众所周知，作为一家公司，我们已经错过了移动革命，但我们不想再错过云革命。
2011年1月，纳德拉被任命为STB负责人。STB是仅次于Office和Windows的第三大业务部，主营业务是Windows服务器和SQL服务器，也包括孵化中的云。
从内部来看，服务器与工具业务当时正处于商业成功的顶峰，而云业务仅仅是一个代号为“赤犬（Red dog）”的边缘化小团队。而后来，恰恰是这个云计算部门的表现，使纳德拉成为了CEO。
从外部看，2011年，亚马逊AWS云收入已经达到数十亿美元；微软云只有区区几百万美元。
在这种场景下，这个哥们儿做了什么事情呢？单一要素最大化，他把那个部门除了云以外所有的业务都干掉了。
纳德拉说：
我说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。
2011年，在CEO还没有这样见解的情况下，一个部门的负责人竟然做了这样重大的决定，而且那个时候，云是亏损的，原来的主营业务赚很多钱，他居然把这个部门的主营业务转成了云。
作为一个团队，我们必须达成共识：云为先战略是我们的指北针。
——纳德拉
接下来，微软要怎么与亚马逊竞争呢？
纳德拉是一个极为谦逊的人，甚至对于自己的竞争对手，他都是心怀钦佩之情。他说：
我想说的是，杰夫·贝索斯在亚马逊所做的事，可能是近年来最神奇的故事之一。一些人创造了新的商业模式，但不是一夜成名——而是经历了10年、15年的时间，在这过程中人们不停地提出怀疑，但他能经受打击并最终获得成功。对这样的人，我特别佩服。
那么，纳德拉的策略是什么呢？——
与其更好，不如不同。
· AWS“公有云”策略，简单方便，主要客户是中小型客户，包括创业公司；
· 大型企业需求复杂，微软云提供了完整的解决方案，包括“混合云”和“智能云”；
· 不是比AWS“更好的”云（大约达到AWS60-70%）；
· 而是“独一无二”的云（一大批工具软件一键接入）。
后来，纳德拉成为CEO之后，他继续强化“云为先”战略：
· 果断砍掉没有优势甚至已成负累的业务板块，出售诺基亚业务；
· 将资金（全球各地建数据中心）、人力等全部“弹药”集中于此；
· 铺设云场景，262亿美金收购LinkedIn，将海量商业用户引向云；
· 组织架构上理顺关系，Windows优先级下降把云升至最高级；
· 2016年，Windows Azure 改名为 Microsoft Azure。
2015财年，微软的云收入不过80亿美元，2017财年，飙升至189亿美元。云服务收入在微软总收入的比重从2015财年的10%提升至2017财年的21%。
至此，微软成为在规模上和亚马逊不相上下的云服务提供商。
❈ 移动为先
原来的微软是一个很封闭的文化，Office一直是微软最主要收入，但过去Office只能运行在有Windows操作系统的PC上，不能运行在手机里，也不能在线使用。
但是现在，微软的新使命是：
赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。
所以，纳德拉说：
我们渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备。
接下来一件事情就顺理成章，“无论他们使用何种设备”，当然就包含PC以外的所有设备，“我们要赢得数十亿的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的PC市场。”
各位看到了吗？使命变化了以后，它的产品又挣脱了PC的边界，拓展到所有的联网设备。
接下来，更有意思，无论他们使用什么设备，当然包括竞争对手的所有设备。这个挑战更大。
今天，我的首要任务就是满足我们的数十亿用户的需求，而无论他们选择何种手机或平台。唯有如此，我们才能持续成长。
——纳德拉
微软几乎没有朋友，全是敌人，是一家战斗、纠纷、官司不断的一个公司。但是，纳德拉上任之后，居然在一次发布会上使用iPhone的手机，并且说：
“这是一部非常独特的iPhone，因为它安装了微软所有的软件和应用。”
这是历代微软的CEO高管们不敢做的事情。
在鲍尔默时代，如果有高管敢于在公开场合使用Windows Phone之外的手机，是会被斥责的。
自2015年9月17日，纳德拉公开使用iPhone演示Outlook之后，微软的每一个部门和员工，开始卸去了身上的很多无形枷锁和压力。微软高管们，也开始公开使用iPhone，不再有所顾忌。
——《微软靠什么重新崛起？》
这真的是一个伟大的边界开放，真是Amazing。历史上第一次，微软低下头来，走向所有竞争对手。
在出任CEO后不久，我决定全面推广我们的Office产品，这其中就包括苹果的iOS和谷歌的安卓平台。
——纳德拉
纳德拉还雇了一个非常高职位的BD部门，跟所有的合作伙伴谈，包括竞争对手，为他们提供云服务，比如，纳德拉参加死对头Linux的发布会，甚至说了这句话：Microsoft love Linux。
纳德拉说，
一家一度被认为在竞争中碾压一切对手的公司，现在已经把重点放在了业务的增长上，致力于实现赋能全球每一人的使命。
结果，Office365个人版付费突破2700万，Office的业务保持了45%的高增长。
Windows怎么样了？
以PC为中心的主营业务是Windows，处于极限点之后的失速阶段，于是，纳德拉大胆地采用了去Windows策略：
· 2014 年把云计算称为微软的战略核心，而不再强调Windows的价值；
· 取消智能手机的Windows系统授权费，所有厂商都能免费使用；
· 2018年3月29日，Windows并入体验及设备事业部，Windows 从部门名称里消失了；
· 这是盖茨时代至今的第一次从部门名字里拿掉了“Windows”。
还记得那句话吗？一个公司不能忘掉过去，是你不能成长的最大原因。纳德拉作为内部的一个人士，居然把Windows给干掉了。
2017年，Office和微软云业务占据微软营收的70%。Windows部门的营收占比下降为17%。
对此，比尔· 盖茨大加赞赏，评价道：
在纳德拉的领导下，微软已经改变先前完全以Windows为中心的策略。他赋予公司大胆的新使命。
第三、刷新文化。
从固化型思维到成长型思维
纳德拉说，
最终，任何一家企业成功或失败的原因都是其现行文化的滞后反映。
还记得那句话吗？在原有的生存环境中，文化在一开始是有利你生存的，但是当他的生存环境改变时，原有文化是残害你生存的。
正如德鲁克所说，一个公司有了新战略，如果还是用老文化的话，文化会把战略当早餐吃。
2014年2月，当纳德拉成为微软第三任首席CEO时，他对员工表示：
重塑企业文化是我的首要任务。
“文化” 这个词，我也不太喜欢，正如纳德拉所说，
文化或许是一个模糊、难以捉摸的词汇。对一个组织来说，与文化最相关的是人们日常生活中所坚守的价值观、风俗、信仰和具有象征意义的实践。
很多公司写了很多漂亮的词，贴到墙上去，有用吗？没有什么用处。
纳德拉是怎么做的？他这样定义文化：
文化是一个由个体思维组成的复杂体系，比如在我前面的这些人的思维。文化是一个组织思考和行为的方式，但塑造它的却是个人。
对我来说，文化并不是一成不变的，而是一种动态的学习型文化。事实上，我们可以用“成长型思维”来描述我们的新的文化，因为我们的文化是关于我们每一个人的；任何持有这种态度和这种思维的人，都能摆脱束缚，战胜挑战，进而推动我们各自的成长，并由此推动公司的成长。
看出来了吗？纳德拉认为，文化具体是哪个名词不重要，但是决定文化背后的思维才重要，所谓刷新文化并不是刷新文化那个词，而是刷新决定文化背后那个思维系统。
这个洞见是从哪里来的？一本书，《终生成长：重新定义成功的思维模式》（卡罗尔·德韦克）
这本书原本是纳德拉太太买给他，教育他自己的孩子的，他女儿有学习障碍，所以必须在加拿大一个特别的学习中心学习，他们夫妻每星期都飞过去。
他看这本书原来是想看家庭教育的，但是看了这本书之后，他突然发现，其实整个微软都面临着同样的问题，于是他把重塑微软文化聚焦在这个核心点——成长型思维。
这本书说，世界上有两种人：固化型思维和成长型思维。固化型思维会限制你的发展，而成长型思维则会推动你不断前进。
对此，樊登这样进一步地解释道：
固化型思维这种人，有一个基石假设，认为人的聪明、能力是生下来就这样，是一成不变的；成长型思维的基石假设是什么呢？人的能力，甚至人的智商都可以通过努力改变。
也就是说，固化型思维的人看重既有的存量，成长型思维的人看重未来的增量。对于固化型思维的人来说，聪明最重要，你夸我聪明最重要，而对于成长型思维的人来说，聪明是可以改变的，所以努力更重要。
请问各位，你身边是不是有这样的人？反复证明他永远没错，但是对于一个成长型思维的人来讲，他很愿意承认我错了，对不起，我错了。
其实，用我们双曲线模型来看这个思维方式更清楚，所谓固化型思维就是连续性时期的固化型思维，你看的是存量，现有的东西，现有的东西把你限制住了，所以你要保护自己，进攻别人。而成长型思维讲的就是非连续性时期这种特殊的思维方式。
也就是说，纳德拉没有提任何一个固化文化的词，而是把成长型思维、非连续性这种思维方式作为刷新微软的关键抓手。
微软原来的文化是什么呢？
我们的文化原本是固化死板的。每一名员工都需要向其他人证明自己无所不知，证明自己是屋子里最聪明的人，不能出一点差错。
——纳德拉
所有跟Windows作对的都不行，每个人拿枪自我保护打敌人，这就是微软过去的文化，收购一个搞死一个，把自己封闭起来，我最聪明。
为什么你会老说自己聪明？纳德拉继续深挖，是因为你害怕，你不相信你能进步，所以你必须证明自己聪明，确保自己聪明。
因此，刷新微软企业文化只有一句话：
从固化型思维到成长型思维。
这个案例高度符合我们的教育理念，一个人的心智模式是很难改变的，所以在变化期改变心智模式，这就是他的抓手。
固化型思维的公司总在逃避风险，同时却又期待创新的出现。而成长心态，则会把关注点从到底做错了什么，转变到我们从中学到了什么。
——纳德拉
所以，纳德拉对员工的要求是：
今天我在哪些方面保持着固化型思维？在哪些方面保持着成长型思维？
❈ 以身作则
纳德拉在全公司推行这个文化，并且以身作则。
比如，2015年，他出席一个关于女性的论坛，讲了一句不太妥当的话，主持人问他说，女性可不可以申请加薪？他回答得不太漂亮，说你就等着吧，将来一定给你加。
这句话被人批评得很厉害，他心里也不舒服，但是却决定利用这个事件，展示什么是压力下的成长型思维。
几个小时以后，纳德拉给公司全员发了一封邮件，鼓励他们看那个视频，并在第一时间指出，他对那个问题的回答完全是错误的。几天以后，在一次公司全员沟通会上，他再次表示道歉。
各位，一个公司的CEO，通常会在内外保持一个伟大、光荣、正确的形象，但居然会道歉说自己错了，这件事情本身振动了整个微软，以前从来没有过。
❈ 业务上，从守到攻
纳德拉对自己的要求是：
作为一名CEO，我每天都会认真检查我的每一个业务决定，看它是否有助于微软转向我们所希求的成长型思维。
固化型思维把我们束缚在不断下滑的PC市场中，而成长型思维把我们从守势转变为攻势，我们要赢得数十亿的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的市场。
举个例子，依照惯例，发布新的Windows 版本时，现有的Windows需要付费才能完成升级。微软Windows负责人迈尔森就拥有成长型思维：他放弃一部分收入，将之前的Windows付费更新转为限时免费升级。这一策略成就了有史以来最受欢迎的Windows升级，升级用户数达到数亿。
❈ 把敌人变成朋友
纳德拉说，
固化型思维把我们变成一家在竞争中碾压一切对手的公司，成长型思维让我们把重点放在业务的增长上，致力于让硅谷成为我们最好的朋友。
于是，纳德拉专门雇了一个高管，让他去跟硅谷各公司打交道，目标是让微软成为硅谷最好的朋友。
举个例子，微软原来跟雅虎有关于搜索必应的合作协议，要求雅虎必须独家使用微软必应的搜索，后来雅虎不愿意，希望修改协议。
你要知道，这对于以往的微软是不可能的，如果你修改，我们去打官司，你要赔我大量的钱，我才能干。
但是这次怎么办？没有要任何的损失，纳德拉居然同意修改原来独家性排他条款。
这件事情在微软的历史上从来没有发生过，纳德拉居然作出了这么大的让步。
❈不抱怨
当推行这个文化时，纳德拉又发现了一个有趣的现象，很多经理人把成长型思维变成一种抱怨和攻击他人的新方式：某某人不具备成长型思维。
纳德拉说，这不是我们的初衷——
一旦你们成为管理人，抱怨就该结束了。你不能说这里的咖啡难喝，这里没有足够的优秀人才，诸如此类。“作为这家公司的领导者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”
❈ 三种刻意练习的方式
此外，针对成长型思维，纳德拉还规定了三种刻意练习的方式：以客户为中心、多元化和包容性、一个公司。
具体怎么做呢？
首先，我们必须以客户为中心。当我们与客户交流时，我们需要倾听。我们要以初学者的心态去了解和学习我们的客户以及他们的业务。
其次，积极寻求多样性和包容性会让我们处于最佳状态。我们不只要听，还要尽可能地让其他人去讲，去表达自己的想法。
最后，我们是一个公司、一个微软，而不是各自为政的邦联。创新和竞争并不尊重我们的封地、我们的组织边界，所以我们必须学会打破这些壁垒。
如何评价纳德拉的这场文化革新？
《中欧商业评论》这样评价道：
很多人把微软重回聚光灯的原因归结为成功地实施了云战略，这话只说对了一半。顺利云化是所有人看得见的那部分，真正让微软焕然一新的不是任何实打实的战略、产品或市场定位，而是纳德拉在根子上重塑了微软积病已久的文化。
无论从方式还是规模上看，纳德拉对微软文化的转变，堪称教科书级别。
要知道，纳德拉上任以后，有2000多名已经离职的微软员工又重新入职微软，微软重新变酷了。
3
小结
从灵魂里发现使命，是整个微软案例里最棒的一条。
什么是使命？一个公司的使命是它灵魂的表述，是一种自然的流露，内心的声音。这家公司是做什么的？我们为什么而存在？我们活着的意义是什么？这种追溯指向了未来。
如果你愿意，请你努力去找一下吧。
鄙视那些只是把使命作为口号的公司，没意义。
* 本文根据李善友教授6月16日的课程整理而成，混沌大学微信订阅号（hundun-university）将持续发布年度大课笔记。
推荐书单：
1、《刷新》，萨提亚·纳德拉著；
2、《终生成长：重新定义成功的思维模式》，卡罗尔·德韦克著。
3、 《创新者的窘境》，克莱顿·克里斯坦森著；
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