微软出来的销售总监分享19个销售策略计谋，错过就损失了！

1、不忘初心

每次分析项目前，都要问一下自己：“我为什么想做这个项目？”

在项目初期阶段，我们的答案可能都是：“我们想通过产品或服务，帮助客户解决问题，和客户共同创造价值，最终实现双赢。”

但是随着接触的人越来愈多，竞争逐步激烈，我们会被竞争对手牵着鼻子走，对手做什么，我们做什么。

我们的眼睛里只有赢单，心里只想着签合同，只有打败对手。为了赢单，销售甚至不惜忽悠客户。

最终，纸包不住火，客户发现自己被骗，后悔选择和我们合作。

不忘初心，方得始终。我们所有的策略和技巧，只有建立在“帮助客户，共创价值”的初心上，才有意义。

因为最终决定是否要买、花多少钱买、何时买、买什么、买哪家的产品，这些都是客户决定的，而不是我们的竞争对手决定的。

因此，每次分析项目，拟定策略前，我们都要扪心自问：“我们的产品真的能满足客户的需求，能为客户创造价值吗？我们是以客户为中心而制定策略吗？”很多公司将“以客户为中心”挂到墙上写到纸上，但是真正行动起来，还是“以签合同为中心”。

是不是真心想帮助客户，客户会感受到。

2、统一战线

从策略销售角度看，毛泽东的很多军事思想值得借鉴。例如，《毛泽东选集》第一篇是《中国社会各阶级的分析》，

文章开门见山，提出“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题”。

对于复杂项目销售，可能不适合用“敌人”来形容。在项目分析时，准确识别客户内部的关键人，

判断谁是我们的支持者、谁是中立者、谁是反对者，也是首要问题。

例如，革命胜利的法宝—统一战线，同样适用于策略销售。统一战线用到策略销售中，就是：

巩固支持我们的力量，争取摇摆不定或者保持中立的力量，建立最广泛的联盟，孤立和削弱反对我们的力量。

例如，动员和依靠群众，首先在反动统治力量最薄弱的广大农村建立革命根据地，也可以借鉴。复杂销售中，要充分接触中下层人员，发展支持者，建立我们的根据地。有些销售觉得高层影响力大，把精力集中在高层身上，忽视基层。

须知，高层不会贸然决策，一定会领取中下层的意见。

3、固强制弱

一个项目中有多个关键人，每个供应商的销售都会攻关，争取把这些人变成自己的支持者。

每次分析项目形势，制定策略时，都要提醒自己，首要任务是巩固支持力量，建立牢固的革命根据地，

然后团结中间力量，扩大根据地，利用优势制衡和削弱反对力量。

销售做项目，不能和猴子搬玉米一样，搞定两个，丢下，再去找下一个，最终手里也只有两个玉米。

销售不能和李自成一样，流动作战，攻下一个城市立刻攻另一个，结果前一个城市又回到了对方手中。

有些朋友回忆，项目前期搞定了一个人，称兄道弟。由于中期，他的作用变大，销售把精力投到了其他人身上。结

果，到了项目后期，这人居然成了对方的铁杆支持者。

4、追求四赢

在《客户组织结果与客户关键人的个人赢》中，我们提出一个概念：一个项目真正的成功，是实现了四赢：

满足了“客户的组织结果”、“客户关键人的个人赢”、“销售所在公司的组织结果”、“销售个人赢”。

这四个维度，如果任何一个没有满足，都会影响其他三个维度，最终难以建立长期合作关系。

5、顺势而为

兵无常形，水无常势，销售也没有千篇一律的方法。法不孤起，仗境方生；道不虚行，遇缘即生，凡事都是在一定环境、

一定条件下才能起作用。某个策略特别好，换了个项目，再用可能就不灵。例如，如果只记得水能灭火，假设一堆油起火，

直接浇水，不仅不能灭火，还会使着火面积扩大，损失更大。

销售罗盘系统提供的是一种分析项目的思路和工具，当我们掌握了复杂销售的规律，

记住了逻辑，观形知势，顺势而为，见招拆招，这样才能最大程度的发挥策略销售的威力。

三、项目中常用的策略

1、快马加鞭

如果项目总体形势看上去对我方有利，和竞争对手相比，我们处于领先地位。我们已经充分理解了客户的需求，

产品或方案能较好的满足客户的需求；而且客户部分关键人对我们的态度不错，支持度较高；我们已经发展了级别较高的Coach。

恭喜你，在这种情况下，建议基于优势加快推进，同时思考还有什么障碍和风险？

接下来以哪些人为根据地、强化或发展哪些支持我们？发挥我们的什么优势，能更快速推进项目呢？

不过即使占据绝对优势，也不可大意，要留意客户外部环境和自身的变化；角色覆盖要全面，特别警惕陌生人。

优势越大的项目，越是要提高警惕，陶醉是危险的开始。《诗经·小雅·小旻》有十二个字，可以描述做复杂销售销售的状态：

战战兢兢,如临深渊,如履薄冰。

2、构建壁垒

如果项目总体形势不错，有一定优势，我们与客户多个关键人达成了共识，争取到了他们的支持。

接下来，在巩固现有优势、快速推进项目进程的同时，要思考如何构建竞争壁垒？

如何在客户选择标准和自己独特优势之前，建立链接，将自己的独特优势植入到客户需求、方案，特别是选型标准中？

通过这种方式，构建竞争壁垒。

3、深挖需求

项目总体形势看似不错，客户内部有些人比较支持我们，但是缺乏坚定的支持者。

这种情况下，可能是客户关键人的组织结果和个人赢，还没充分满足。

我们需要重新挖掘客户的需求，不仅了解客户的What（客户希望购买什么产品或服务？），

更要了解How（客户如何使用产品，解决问题？）和Why（客户为什么要购买？动机是什么？）。

聚焦关键角色，深挖业务需求与绩效目标、关注个人购买动机，以此赢得客户真正支持。

4、全员覆盖

有些项目，我们只接触了客户内部少数几个人，有些人对我们态度还不错，挺支持我们。

在这种情况下，我们要分析角色覆盖是否够齐全？EB（最终决策者和辅助决策者）、UB（直接应用收益者、间接应用受益者）、

TB（预算支持者、流程审批者、标准把关者）、Coach（教练、内部倡导者）都找到了？

基层、中层、高层（针对这个项目而言，并非客户内部实际组织结构）都找了吗？他们分别是什么态度？

我们接触的客户关键人越多，对他们越了解，项目风险就越小。

因此，如果一个项目仅有一两个铁杆支持者，需要特别小心，风险特别高。

5、明修暗度

在《复杂销售的客户决策模型》中，我们分析了项目不同阶段，UB、TB和EB参与度高低。

项目前期， UB参与度高，他们源于自身处境，提出具体需求；项目中期，TB参与度高，他们汇总需求，判断各家供应商是否符合入围条件；项目后期，EB参与度，他们权衡各家方案的投资回报，风险等，作出决策。

因此，当我们明白了这个规律，就不会前期着急请公司高层去见客户EB；也不会前期仅和UB沟通，以为搞定了应用部门就等着签订合同；中期和TB沟通顺畅，以为TB说选我们就真的能选我们。在每个阶段，不仅和处于高位的人充分沟通，争取支持；

也要去拜访下一阶段即将参与的人，提前沟通，留下良好的第一印象。销售要做到“明修栈道暗度陈仓”，而不要等水到了再忙着挖水渠。

6、分兵而治

有些客户内部几个关键人，有难以调和的矛盾，凡是对方支持的，他一定会反对。

遇到这种情况，如果项目够大，一个项目可以安排多个销售，分别应对各派系，争取各派的支持。

销售尽量不要卷入客户内部政治矛盾，被迫站队。

7、缓兵之计

如果项目介入较晚，目前总体形势对我们不利，我们连客户需求没有充分了解，缺乏坚定的支持者，还未接触客户高层，怎么办？

凭借销售经验和直觉，感觉另有他人在背后推动项目前进，这种情况下，怎么办？

有个说法叫“时间换空间”，想一想，有什么办法能踩刹车，让进程缓下来，为自己争取时间？

比如改变客户的需求？改变项目的范围？引入内部新的关键人入局？一旦争取到了时间，与客户不同层面的人接触，就可能找到突破口。

8、大单小做

如果客户的需求很复杂，项目范围比较广，我们难以全部满足，怎么办？

也许针对客户部分需求，我们优势明显；其余需求，我们处于劣势。

有时候遇到一个非常理想的客户，朝阳行业，发展迅速，今后合作机会很大。但这个客户之前没有任何合作，认识的人也有限，

如果直接谈一个大项目，难度是否很大？

遇到这类情况，大单小做，也许是个不错的选择。

如果吃下整只鸡很困难，不如先吃鸡大腿和鸡翅。例如，有没有可能，帮客户拆分项目？

把一个项目化大为小、化整为零，分为一期、二期、三期？

将我们最有优势的项目，作为第一期项目？先实现小范围合作，取得了客户的信任，以后再谋全局？

9、迂回突破

如果这个项目，对手占据优势，经营多年，客户内部很多关键人都是对手的老熟人，也不必丧气。

既然正面进攻有难度，可以迂回作战，绕着这些关键人转一圈，看看能不能找到薄弱环节，发现突破口。

有人的地方就有江湖，有人的地方就有矛盾。没有那个组织是铁板一块，不可能所有人都支持某一家供应商。

组织内部因为业务关系（例如销售部和市场部、销售部与技术支持部门等）、人的关系（客户内部政治斗争）等，

一定能寻找到突破口。对方最薄弱的环节，就是我们的最佳突破口。

10、趁火打劫

复杂项目销售中，既要关注客户，也要关注竞争对手。如果竞争对手出现了重大变化，

例如项目负责人调整、组织调整、有重大负面消息等，可以为我所用。

搜集证据，分析对手的不利消息可能对客户可能造成的影响，告知客户内部支持我们的人，通过他们讲出来。

如果销售直接讲，客户会觉得销售在攻击竞争对手，容易弄巧成拙。趁着竞争对手发生重大变化，无暇顾及本项目，快速推进。

11、合纵连横

如果一个项目中竞争对手过多，可以站在客户角度，分析各家优劣势。

然后选择特定的对手结盟，引导客户缩小选择范围。远交近攻，步步为营。

比如，高端品牌联手，从品牌知名度方面，先排除中低端品牌；国产品牌联手，从信息安全角度，先排除外资品牌；

本地品牌联手，从售后服务及时性方面，先排除外地品牌。

12、化敌为友

如果一个项目过于复杂，范围太广，任何一个供应商做起来都有难度，不妨寻找优势互补的供应商，结盟。

大家化敌为友，联手说服客户，将一个大项目拆分为几个小项目，每家各做一部分。

13、静观其变

如果一个项目整体形势不好，关键人的态度多是EK（我行我素）和OC（班门弄斧），客户不着急,似乎也没下定决定去改变。这种情况下，先停下来思考，客户会很快启动这个项目吗？我们赢单优势是什么？赢单机会到底多大？真的还要继续投入精力资源去做吗？

客户内部关键人现在的态度是EK和OC，并不意味着永远都是这样，也许外部环境或客户内部发生变化，会让他们变成G和T。

静观其变，并非放弃项目，而是把主要精力投给G和T较多的项目，同时保持关注，观察是否有变化发生。

14、走为上策

如果项目介入较晚，例如被客户的采购部门邀请参与，进来后发现整体形势非常不利。和客户内部关键人沟通，

发现他们都能讲的头头是道，竞争对手已经做好了教育科普工作。竞争对手对客户的需求了解比较全面，也有能力完成这个项目。

在这种情况下，不要利用超低价抢项目，不妨和客户坦诚沟通，询问客户需要我们怎么配合。

如果客户回复不用配合，不妨早点离开。如果客户需要凑人数，不放先和客户建立合作关系，来日方长，为今后合作创造机会。

有些项目需要坚持，有些项目放弃更好，懂得放弃的销售是好销售。三十六计，走为上策。

文章由易图作者原创，感谢阅读

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