微软，凭什么再称王？
《直击To B》专栏 第008篇
专栏策划 | 牟小姝
文 | 牟小姝
编者按：
在企业数字化转型面前，文化是最容易被忽视的转型“暗礁”。当你的企业正面临转型困境的时候，微软文化刷新的做法，或许能让你的企业避开转型“暗礁”。
在风起云涌的数字化浪潮中，每一个正在探索转型的企业，都在进行着一场没有向导的征程，因为可参照者寥寥。
而企业在转型进程中陷入举步维艰的怪圈时，文化，都能成为一个可以解锁众多问题的关键密码。
一、从微软转型聊起
一不小心就灰飞烟灭的大型企业，有摩托罗拉、北电网络、诺基亚等等。遇到挑战，再大的企业如果转不了身，破产、被收购、逐渐沉沦的结局就会轮番上演。
微软的大象转身，之所以被反复提及，成为众多迷失于数字化转型中的企业的参考案例，文化二字，不得不提。
在微软大中华区首席转型官赵质忠看来，90年代末的微软，患有严重的大公司病：每个部门，各自为战，互抢资源，公司政治已经掩盖了客户声音，反应更不像从前那样敏捷……
2011年，程序员兼漫画家的Manu Cornet用一个组织结构图总结了微软的文化，把微软公司不同的操作小组描绘成了互相用手枪指着对方的形象。
直到微软CEO萨提亚·纳德拉上任之前，这种文化氛围都不曾被打破。
在这种文化的笼罩下，那些年的微软，不仅错失了社交媒体、移动互联网的发展良机，在搜索、浏览器、音乐播放器、客厅网络等领域也尽数败给了更有创新力的Google、Chrome、苹果、奈飞等等。
17年的时间里，微软不再辉煌。
纳德拉的上任，改变了这一切。从2014年2月4日纳德拉接手以来，微软公司股价几乎涨了两倍，微软的市值超过了万亿美元，成为全球市值第一高的公司，高于苹果、亚马逊和Alphabet（谷歌母公司）。
Evercore ISI公司分析师柯克·马特尼（Kirk Materne）就曾说过，纳德拉显著改变了微软的文化。
纳德拉在2014年担任微软CEO时，做的第一件事就是强调“文化转变”，他曾提到，“重塑组织文化将是我的首要任务。”
所以纳德拉一上任，做出的第一个决定就是布置一项阅读作业，让所有高管都去读马歇尔·卢森堡的《非暴力沟通》，这是一本关于和谐共处、促进合作的著作。
对于很多微软员工来讲，这是纳德拉不仅要重塑微软商业战略，而且还要改变微软企业文化的第一个明显信号。
而此后的5年时间里，纳德拉教会了微软12万名员工成长型思维的重要性，同理心的重要性。这些文化的变化，也同样感染了开发者、顾客甚至投资人，让他们开始以一种全新的眼光和方式看待微软，并且对微软的未来有了更大的期许。
而这一切，都是文化的魔力。
二、转型大势下的文化反思
今天，微软在转型中的成就有目共睹，我们也看到了文化转型对于企业数字化转型成败起到的至关重要的作用。
于是，当我们静下心来认真去思考和分析“为什么我的数字化转型并不顺利”的时候，就会发现那些转型过程中遇到的一系列问题，都是文化惹的祸。
1.缺乏感知
在面向数字化时代的转型时，员工不了解企业采用AI（人工智能）的必要性及其对组织的价值，这是一个极大的阻碍。
尤其是在一些传统企业中，中层管理人员，他们会尽其所能地抵制任何对现状的改变，根本原因就在于他们缺乏对AI（人工智能）将会给企业数字化转型带来的积极意义和长期价值。
而这样的抵制很大程度上干扰了领导者对员工队伍进行必要的调整，拖累企业数字化转型的步伐。
2.缺乏渴望
员工不愿意采纳也不愿意积极支持企业引入AI（人工智能），企业转型的步伐只会越迈越艰难。
很多企业员工对企业引入AI（人工智能）技术心存抵触。尤其在组织相对更稳定和舒适的企业中，员工产生的抵触情绪越严重。
最主要的原因是，虽然今天的员工每天都泡在微信、直播、游戏中，但是AI（人工智能）将改变他们习以为常的工作流程，变革他们舒适的组织，所以他们的抵触情绪更为严重。
实际上，员工抵触也有好的一面，企业可以看到推进AI（人工智能）过程中方式方法的不足，进而改变方式方法，制定一套相对完整的落地路线图，引导员工接纳并支持转型。
3.缺乏知识
在转型的过程中，因为很多企业在引入AI（人工智能）技术之后，没有及时做好员工培训，或者没能让员工尽快跟上新技术的学习路径，导致员工对技术知之甚少，不懂操作，让技术很难为企业所用。
4.缺乏行动
在转型的过程中，培养和训练同等重要。但是，很少有企业能够让员工将所学的知识付诸行动。
这导致了员工个人或者企业部门，因为缺乏实践条件，很难处理、解决突发问题。比如，很多企业启动数字化转型之后，信息化、安全部门等不健全，无法发现可能存在的漏洞。
5.缺乏强化
不能确保企业的新的能力和行为保持良好的状态，这也同样制约着企业转型的步伐。比如，一个AI（人工智能）应用在销售业务上，但是企业却没有查找潜在的风险漏洞的能力。
对于企业来说，改变企业文化是复杂的。在数字化转型的过程中，就绪文化不可能是“一口吃成个胖子”的。但是，越是缓慢而艰难，越是值得的。
微软转型的成功，文化转型功不可没。
《中欧商业评论》曾这样评价纳德拉的这场文化革新：
很多人把微软重回聚光灯的原因归结为成功地实施了云战略，这话只说对了一半。顺利云化是所有人看得见的那部分，真正让微软焕然一新的不是任何实打实的战略、产品或市场定位，而是纳德拉在根子上重塑了微软积病已久的文化。
微软是如何推倒文化转型的五座大山的？
为了让微软从过去的内部冲突与竞争的文化中摆脱出来，纳德拉和他的团队定义了一系列文化变革。
在纳德拉上任的第一天，他就宣布确立了微软“移动为先，云为先”的战略，并引导员工思考：是什么使微软与众不同？如果微软消失了，这个世界会失去什么？
此外，为了与员工达成战略共识，纳德拉还列出了自己工作第一年的五个事项，“就使命感、世界观和商业及创新愿景进行明确的、定期的沟通”，就被放在第一顺位。
为了加强高层领导者的支持与承诺，纳德拉把他们召集到一起，就公司未来的愿景目标达成一致。为确保团队成员的意见统一，并向大家展示自上而下共同负责的重要性，他每周五和团队召开会议，就公司应当把握的机会达成统一，以及制定关系全公司上下的各类决策。
为了激活新的文化并使之深入人心，高级管理层通过校准关键指标、绩效管理、奖励措施以及领导力发展，剔除公司无法接受的行为，同时强化理想的行为。各类有针对性的组织架构调整举措，从根本上推动微软的业务转型。
此外，纳德拉也十分注重员工的支持、学习和提升。
多年来，纳德拉一直在努力让各个部门的同事接受AI带来的新的、更有效率的工作方法。如今，连财务部门都已经自学AI、机器学习、语音分析，写自己的python，因为他们希望透过这些分析，降低应收账款风险。
此外，在微软，员工有很多学习的资源，比如My Learning——一个有趣的机器学习方式。
微软大中华区CHO陈艳燕曾介绍，My Learning可以根据员工的角色、部门、业务，给员工分配必要的培训。同时它也会丰富员工的学习体验，比方，我喜欢看领导力方面的内容，它就会不停推送。
微软还会建立Learning Bot来进行分享。有的员工喜欢正心、正念方面的内容，找了很多资源，他可以集中在一起分享给别人，也可以通过这个方式来扩展他的学习范围。
系统还会发给员工一个通知，你还没有学习哪部分内容，或者给你分享相关的好内容。
一系列的文化变革，让微软变得不一样了。而变了的微软，正在用它的新面貌向我们证明，文化的改变不仅能帮助企业摘得短期的成功硕果，更有利于未来长期的发展与繁荣。
三、文化转型的三大通路
文化是无形的，却有迹可循。当企业在战略中决定引入AI（人工智能）之后，就绪的企业文化，完全可以遵循这三个方法：
1.数据公开共享，打破数据孤岛
打破数据孤岛，实际上就是要在企业内部创造一种数据公开共享的文化。
这种公开共享的文化，能确保企业里的每一个人都可以访问他们所需要的数据，并且运用这些数据做出更好的决策、采取更有效的行动，为客户提供更好的体验。同时，这种公开分享的文化，也能让企业拥有一个数据驱动型的组织，秉持数据共享和严谨的观念，最终驱动员工之前的协作。
微软在转型的过程中，就发现了建立这种公开分享的AI（人工智能）文化的重要性。
微软在Microsoft推出了一种利用AI来对营销潜在顾客进行评分的新方法时，通过模型发现了极不可能的结果。那就是当他们查看CRM（客户关系系统）时，他们的技术人员和销售人员之间在如何使用数据方面存在脱节，潜在顾客被错误地评为不合格。
微软很快意识到了这个问题，后来，微软在企业内部建立了一个协作论坛，将技术专家与销售人员聚集在其中，共享AI（人工智能）模型的使用方法，还让销售人员与技术专家分享哪种类型的数据对他们在对潜在顾客进行评分方面最有用。
通过这样的方式，微软不仅打破了数据孤岛，在AI（人工智能）模型上也得到了显著的改善。
2.鼓励跨部门/职能协作
鼓励跨部门/职能协作，实际上就是要在企业内部创建一个包容性的文化环境，鼓励员工能够成为AI（人工智能）转型的一部分，让所有员工都能愿意也有能力跨部门，以一种新的方式与他们以前可能从未共事的人协作。
这种包容性的文化有一个很重要的关键词：赋权。
赋权的基础是支持：为员工提供空间、资源、安全和支持，以改进他们通过 AI 能够完成的任务。赋权还要求留出错误空间、鼓励试验和持续改进、帮助员工获得所需的知识和技能，当然还包括庆祝和承认成功。
在很多AI（人工智能）转型中的企业，都会犯下这样一个错误：技术或数据科学家们纸上谈兵，做出来的东西并不是前线员工所需要的，导致花费了大量的时间和精力研发的产品，却无人可用。
但是微软相信，最好的创意往往来自于员工。在微软，财务方面的合规性预测分析工具是由财务团队的员工开发的，而不是由聘用的数据科学家开发的，因为财务最清楚业务需求。
让了解业务的人成为转型过程中的核心，这是微软一直强调的，而这正是得益于微软包容的文化。
3.有灵活的领导和管理模式
文化变革主要由领导者发动，在企业数字化转型的过程中，领导者要同时需要一套合理的治理模型来培养和激励这种文化。
纳德拉在提出微软全新的企业使命——“予力全球每一人、每一组织成就不凡”（to empower every person and organization on the planet to achieve more）的同时，也在微软建立了一种全新的文化与领导模式。
他曾在《刷新》中写道：“对我来说，作为领导者只有两件事最为重要。
首先，我们代表的是我们永恒的价值观，包括多样性和包容。
第二，我们同情身边发生的伤害。在微软，我们努力寻找分歧，庆祝并邀请他们（笔记侠注：同事）。我们的成长心态文化要求我们真正理解和分享他人的感受。我们必须拥抱我们共同的人性，并渴望创造一个充满尊重、同理心和机会的社会。”
同理心、求知欲、成长型思维，这三个关键词，正是纳德拉管理的精髓。
在微软，园区的很多细节之处都体现了微软对包容性、同理心等理念的重视。
比如，自助餐厅的餐巾架上和杯子上有鼓励员工终身学习的文字，电梯门上装饰着“善于倾听”的文字，一些户外树上也会贴着宣传计算机与科学联合教学项目的标志牌，等等。
正如纳德拉所说，“作为领导者，我们必须拥抱我们共同的人性，并渴望创造一个充满尊重、同理心和机会的社会。”
数据是变化的，AI（人工智能）是发展的，业务也是会发生变化的，而这一切，都在要求领导者，在数字化经济时代，要灵活应对，才能管理好变革。
四、责任意识在文化中植入
世界正在拥抱AI（人工智能），但是我们对AI（人工智能）的未来充满着不确定性。
随着AI（人工智能）不断发展，一方面，人们越来越相信它有可能为我们的生活带来可观的变化；另一方面，也引发了关于我们想要看到何种未来的复杂而具有挑战性的问题。
那么，企业要如何直面这些问题？
如何设计、构建和使用 人工智能系统来对个人和社会产生积极影响？
如何确保人工智能系统公平对待每个人？
如何才能最好地为新的时代做好准备？
事实上，这一系列问题都在指向同一个答案，那就是每一个企业都要在人工智能的文化中植入责任意识。
在经济全球化的背景下，责任意识已经成为了企业核心竞争力的重要组成部分，成为继价格、质量竞争之后衡量企业实力的重要标准之一。责任越大，企业越有可能创造出能够给人类社会、经济发展带来巨大益处的技术和产品。
在应对人工智能带来的伦理挑战时，领导者承担责任和问责是很重要的。
正因为如此，作为AI（人工智能）行业领先者，微软联合欧洲工商管理学院（INSEAD）创建微软人工智能商学院，希望通过自己和卓越的先行者案例，以全面的课程体系和完备的内容，通过战略、文化、责任、技术四个维度的方法论，填补商业决策者对于如何利用数字化转型的知识充电需求，自信引领人工智能时代。
