重回万亿市值宝座，微软转型升级的背后逻辑
《冯生说》——聚焦于数字经济领域的商业观察 ，
深一度解读，快一步决策
本文约3330字，阅读预计5分钟
文/杜红超
21世纪第三个十年的大幕拉开，中国的企业家和创业者们将面临一个什么样的未来？各种不确定的消息包围中，任谁回答这问题都烧脑。
老杜拿老大们的故事研究了一下，算是开点脑洞。
研究2000年到2019年这二十年全球最高市值公司的排名变迁，老杜发现，能够占据全球市值榜首的这五家，分别是微软、通用、埃克森美孚、中石油和苹果。而微软是TOP10中唯一一棵常青树。截止到美东时间2019年10月9日收盘时，微软以市值10600亿美元居于榜首。
新旧经济交替，微软市值沉浮
遥想2000年1月，微软创始人比尔·盖茨将衣钵交给史蒂夫·鲍尔默时，距离微软市值首次突破6000亿美元刚刚过去个把月，不过，彼时微软已经从GE手中抢来全球市值第一桂冠多年。
1990 年代：日本经济高光期
20世纪十几年全球IT业高速增长，成就了微软的新经济神话。
到了21世纪，微软头上的天开始变了。
此时，微软代表新经济与GE、美孚等巨头在头名位置拉锯的局面尚未结束，新一代互联网公司又悄悄摸了上来，开始了对微软的群殴。
2000 年代：美日经济角逐
2001年到2013年，在与传统巨头GE、美孚争夺市值第一落败后，微软先后曾经被中石油、中移动、中国工商银行、苹果等公司超越，排名节节下滑，最惨的2013年，微软市值腰斩到不足2500亿美元。
2010 年代：全球经济危机时期
痛定思痛，微软开始了围绕互联网的战略大变革，尤其是换了新任CEO萨提亚后，几年内，微软相继进行了以云计算和大数据、人工智能、新生态建设为核心的“长征”，以对抗苹果的生态化战略。
微软的转型升级期，也是外部环境大变化的时期。
从2014年开始，互联网对于对于全球经济的影响日益加剧，2017年，排名前五的巨头均为科技型企业，更有甚者，到2019年时，埃克森美孚、中国石油、沃尔玛、中国移动、宝洁、工商银行、通用电气、美国电话电报等昔日霸主已经已经在TOP10中不见踪影，代替它们的是微软、苹果、亚马逊、谷歌、伯克希尔哈撒韦、腾讯、脸书、阿里巴巴等虚拟资产公司。
2019年中美霸榜
2019年春，微软超越竞争对手苹果公司重回老大位置。截止到美东时间2019年10月9日收盘时，微软仍以市值10600亿美元居于榜首，而GE在前排已经不见踪影,市值跌落到只有区区不到一千亿美元。
GE与微软之争，是新旧业态对抗与融合的缩影。这场大战不只深刻影响两家公司自身及其生态变革，也启发各类企业决策者思考：传统经济与虚拟经济应该如何不断融合?成熟企业如何与经济大环境不断互动?初创企业在巨头激战的丛林中如何生存与发展?
现在，我们正在目睹人类历史上最大规模的经济进化过程：实体经济以稀缺资源为核心资产的投资和经营理念遭受严重挑战，动辄十几亿二十几亿用户的数字经济生态型企业成为全球经济的驱动引擎和受益者，甚至，已经栖身前排的脸书为代表的生态型企业“变本加厉”，试图以区块链为底层平台的数字货币建立更具野心的新版图……
大量大中型实体经济企业消失的同时，融合了互联网和科技力量的新型中小微企业乘势而起，业态的大灭绝和大爆发，随时都在各行各业各领域发生。
是的，这就是眼下的世界：规模经济进入了高级阶段，实体经济和虚拟经济深度互动融合的企业生态化时代正在到来，浩浩荡荡不可回避。只要是企业，无论是巨头还是小微，面对生态化大势，顺之者昌逆之者亡。
微软沉浮背后的驱动力
企业只有把自己的命运与“势”连接起来，才有资本持续存活。企业家的使命，是在势面前做出选择：造势？蓄势？借势？顺势？
让微软能够重返全球市值老大位置的重要推手，是云业务。2019年上半年，微软云在全球市场份额中排名第二，是亚马逊云规模的一半。
回头看去，微软的云业务战略实施，当然不是一帆风顺。
萨提亚2011年担任微软云业务负责人时，微软云年收入只有几百万美元。所在的大部门经营的服务器和工具业务尽管收入增幅放缓，但总规模依然如日中天，大部分同事对于云业务兴趣索然。
与微软的体量相比，互联网企业亚马逊虽然是小字辈却冲劲十足：2006年率先设立大数据和云计算为基础的AWS云业务，2011年时，这部分业务的年收入已经达到了数十亿美元。依靠实体化和数字化商品大数据为基础，通过持续大规模的资金投入搭建起来的机器学习平台，借助人工智能算法优势和共享经济开放平台理念，AWS云领风气之先，覆盖了大量的企业级客户，并吸引了全球近百万开发者为之进行二次开发。
如何带领部门“逆行”，将团队的注意力，从天文数字般的现实收入，带向数额微不足道的云业务，萨提亚的选择是，在不断学习让自己成为云业务专家以蓄势待发的同时，一方面与核心层逐个谈心，内部造势，促进由内部发起的转型，另一方面调整组织结构，从外部引入大量云计算、大数据和人工智能方面的顶级专家进入核心层，借势整合。
2011到2014年，萨提亚对内不断创新组织文化、对外实施客户优先策略，通过连续三年持续创新，云业务部门终于站稳了脚跟。
面对趋势和现实，萨提亚选择的勇气和执行力，也使得微软董事会最终在2014年微软面临危机之际，选择了他担任CEO，这才有了今日微软靠云计算重新登顶的传奇。
包括微软在内，所有企业都可以通过关注趋势来发现商机、获得红利。
那些具有丰富从业经验的企业家、经理人和创业者，对于趋势的直觉和因此练就的选择能力，往往是最核心的竞争力。成熟期的企业，更需要像微软一样，具有高度前瞻性的眼光和更大的格局，发现趋势，并在大规模市场上不断创新，建立自己的闭环生态，实现高成长和稳定性的平衡。
对于经验不丰富的创业者和资源稀缺的小微企业来说，趋势表达了一种动向和潮流，早些发现趋势，并顺势而为、借势发力，更可以事半功倍。微软创始人比尔盖茨，当年创业时就是从内存芯片的动向预感到了计算机发展的趋势，并利用IBM委托他们开发操作系统的机会，借势创造性的提出了“按许可证收费”的模式，成就了微软神话的创世篇章。
往不同的方向、在不同的领域、从不同的维度，能看到许多不同的趋势，我们更要关心与自己最相关的大势。
人们关注趋势时，往往偏重定性观察，而大势，更强调从定量角度看规模，大风起兮云飞扬，“风口”所在，即大势所趋。
大企业获取趋势红利的重要做法，就是“造势”，顺着大企业造的这种势，中小企业就可以赚得盆满钵满。大企业造的势越大，连入大企业生态的小微企业就红利越多。
微软沉浮背后的启发
说点启发。
纵观20年全球市值TOP 10的变迁以及近几年来TOP5的特点，我们可以看到一些昭示大势的脉络：
数字经济与实体经济的融合共赢，创造了更大的价值空间，并帮助数字经济企业实现了从平台到生态的迭代。
数字经济通过为规模型实体经济赋能，帮其完成既有资源的整合、挖掘，并因此获得丰厚回报。这些回报包括利润、数字资产和更有价值的客户忠诚度、用户规模；实体经济中的小微企业，通过借助数字经济生态提供的资源和能力生存和发展：或寻找新蓝海建立差异化优势，或通过新业态资源优势杀出血路。
社群式企业文化成为创新动力，决策、管理、研发、营销、服务等各个环节，都需要外部社群和内部社群参与。
在社交平台大量涌现的同时，社群沟通成为新的企业级能力。社交泛化带来更多复杂性，推动人类经济进入以复杂和不确定为特征的后VUCA时代，唯有在社群战略方面不停创新才能生存。
转型过程中，头疼医头脚疼医脚已经无法应对环境巨变，传统的组织形态不再适应互联网带来的扁平化思潮。
越大越历史悠久的企业越容易因为企业文化守旧而落败出局，越小越新生不久的企业越可能因为没有历史包袱而脱颖而出。
在不确定的环境中寻求确定的结果，更需要超强的系统化创新思维和能力。这不仅需要超强的企业领导人，更需要企业全体成员能够参与其中的内部社群式文化，也需要围绕社群化趋势，对企业进行组织变革、流程再造和营销及服务创新。
感谢您阅读到最后。老杜最近在研究社群战略，欢迎同道中人交流探讨拍砖。
作者杜红超，CCOP发起人。国务院国资委新媒体研究员、中国互联网协会互联网+发起专家，北京跨城科技股份有限公司创始人、河南跨城企业管理咨询有限公司创始人。DoNews.com（斗牛士）和中国互联网协会蓝海沙龙创始人。
《冯生说》8位特邀专家顾问
来自互联网、供应链、大数据、人工智能、工业互联网、创投、媒体、营销等领域。
