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微软只有三个CEO,很多人知道比尔∙盖茨,但这个人决定未来

发布时间:2019-10-13    浏览数:

周琼(资深金融从业者)

诞生于1975年的微软,在1998年9月,第一次成为全球市值最高的公司。后来20年多间,也一直居于前几位。2007年末,全球市值前三的公司是埃克森美孚、通用电气、微软,2010年苹果市值首次超过微软,2017年末市值排行是苹果、Alphabet(谷歌母公司)、微软。曾经有人认为微软在新的时代掉队了,但它又重振雄风。2018年11月,微软市值超过苹果,时隔20年,再次成为全球市值最高的公司,并保持至今。


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微软股价走势图(1994/5/31-2019/9/13)

微软40多年历史上仅有三位CEO,比尔∙盖茨,史蒂夫∙鲍尔默和萨提亚∙纳德拉。2014年2月纳德拉接任时,微软市值约3150亿美元,现在1.05万亿美元,是那时3倍多。为何纳德拉能领导微软取得如此巨大的成功?纳德拉的书《刷新》给出了答案。这是一本让人激动的书。你可以从书中感受到纳德拉的卓越领导力。

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一、纳德拉领导力的主要表现

纳德拉既是技术专家,能判断未来战略方向,也很有人文底蕴,有坚定的价值观,对工作充满激情,用同理心(Empathy,或译为共情)和成长型思维模式思考并解决问题,并通过企业文化的变革推动战略的变革。

1.对战略方向的正确判断

一个企业过去的成功可能成为未来创新的枷锁。正是PC时代Windows和Office的成功,和微软对它们的“忠诚”,妨碍了微软在移动互联时代的转型。鲍尔默坚持“在微软,没有什么比Windows更重要!”

而纳德拉在2011年开始负责服务器和工具事业部时,就认识到“作为一家公司,我们已经错过了移动革命,但我们不想再错过云革命。我很高兴能够领导云业务的发展,因为在我看来,这将是这个时代微软最大规模的转型。”他“将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务,转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务”。

在就任CEO后,纳德拉提出和坚定不移地推行“移动为先,云为先”的战略,将微软的业务板块进行了重组,进入更适应未来需要的战场,也获得了更强有力的增长。


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2.对工作的激情,对人的同理心,和对企业文化的高度重视

纳德拉认为,“首席执行官也就是CEO中的字母C,我希望它代表的是文化。首席执行官可以说是一家组织的文化管理者。”他希望的文化变革包括以客户为中心,积极寻求多元化和包容性,打破藩篱,精诚合作。“文化变革的关键是个人赋能”。

——对公司使命的认识。“微软需要重拾灵魂精神,而这个灵魂就是让每一人和每一组织都能获得强大的技术,即技术的全民化。”“只要不忘初心,坚持创新,我认为我们是可以建立起长期价值的。”(微软版的“不忘初心,牢记使命”)

微软2012年年报中写:我们的使命是通过创造技术,重塑人们工作、娱乐和沟通的方式,使世界上的人和企业充分实现他们的潜能(Our mission is to enable people and businesses throughout the world to realize their full potential by creating technology that transforms the way people work, play, and communicate)。2108年年报中写,我们的使命是赋能地球上每个人和每个组织,让他们获得更大的成就(Our mission is to empower every person and every organization on the planet to achieve more)

——对员工的重视。他号召带领微软管理团队的每一个人,以“在微软实现自己的热情,进而赋能他人,让别人更有能力、享有更大的自由”为使命,鼓励员工去听、去学,激发所有员工的热情与才华。

他推崇卡罗尔·德韦克(Carol Dweck)博士的书《终身成长:重新定义成功的思维模式》(Mindset:The New Psychology of Success)。书里将人分为学习者和非学习者两种,学习者的成长性思维会推动你前进,非学习者的固化型思维会限制你的发展。先天条件只是一个起点。激情、努力和训练才能帮助你快速进步。他以“成长型思维”来描述微软的新的文化,“任何持有这种态度和这种思维的人,都能摆脱束缚,战胜挑战,进而推动我们各自的成长,并由此推动公司的成长。”

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——对客户的重视。“我们必须以客户为中心。我们的业务核心就是要保持好奇心,以及保持用伟大技术满足客户未能表达的和未被满足的需求的渴望。如果对客户需求缺乏深刻洞见、缺乏同理心,那我们是无法做到这一点的。”

——对合作伙伴的开放心态。纳德拉真正具有开放合作的思维。他认为,“在今天的数字化转型时代,每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。”所以他对Linux等开源软件、对苹果等竞争对手,都展现了更开放合作的态度。原来微软长期认为Linux等开源软件是敌人,但为了满足客户的需求,“以一种前瞻的方式而不是透过后视镜寻找机遇”,微软“下定决心在Azure中为Linux提供一流支持”。“苹果是我们最难对付和最持久的竞争对手之一。看我在由苹果设计和制造的iPhone上展示微软软件,人们感到出乎意料,甚至有一种耳目一新的感觉。微软和苹果一直鲜明对立,甚至持续对抗,以至人们忘记了我们从1982年以来就为Mac开发软件。今天,我的首要任务就是满足我们的数十亿客户的需求,而无论他们选择何种手机或平台。唯有如此,我们才能持续成长。为此,我们有时候会和长期对手握手言和,追求出人意料的伙伴关系,重振长期关系。这些年来,我们更专注于客户需求,因而也就学会了共存与竞争。”“在我看来,伙伴关系——尤其是与竞争对手之间的伙伴关系——必须有助于提升公司的核心业务,而最终目的是为客户创造额外价值。对平台公司来说,这意味着与竞争对手合作开发有助于提升平台价值的新产品。”

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二、其他启示

1.经济增长源于什么?

纳德拉提出一个公式,Σ(教育+创新)×科技使用强度=经济增长

“教育加创新,广泛应用于整个经济,尤其是那些具备比较优势的国家或地区,再乘以科技使用强度,久而久之,就会产生经济增长和生产力。” 这里没有金融。我想,一方面,金融是在背后为这一切提供支持。另一方面,一看经济增长波动就要使用货币、财政宏观调控政策,是不是对最根本的东西——教育、创新、科技应用,重视反而不够?

2.领导人和基业长青

曾经很喜欢一本书《基业长青》。虽然这本书后来被指出很多问题,特别是里面通过业绩数据筛选出的“基业长青”的企业很多也没有基业长青,或者表现还不如对照公司,但这书还是给人不少启迪。里面讲有的企业领导人专注于“报时”,一切于领导个人的决策,从上而下规定所有的事情,有的专注于“造钟”,即“创造一个能够自行进化和变革的组织”。当然此书推崇后一种。不过,真有组织能够因为良好的制度设计,不依赖于杰出的领导人就可以“自行进化和变革”吗?

纳德拉是印度人,21岁来到美国攻读硕士,1992年加入微软,在2014年成为CEO时已在微软工作22年。当时微软处于低谷,员工们认为,“只有外部人士才能够让公司重新回到正轨。任何传言中的内部首席执行官人选都难以引起他们的共鸣,这当然也包括我。”但纳德拉却奇迹般地带领微软新生。微软的股票走势图也很能说明他的成绩。

制度设计虽然重要,但没有制度能一劳永逸地解决所有问题,特别是世界变化太快。还是需要杰出的人带领,组织才能应对挑战,再上层楼。

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3.将人生经历都转化为财富

1996年,纳德拉的儿子出生,由于宫内窒息,患有重度大脑性瘫痪。妻子也因此不能工作,得照顾孩子。“由于儿子的状况,我每天都需要保持同样的热情,那种从我父母身上学到的对知识的热情和同理心。在家中如此,在工作中亦是如此。无论是在拉丁美洲、中东还是美国的某个城区,在和人们见面时,我都会去试着理解他们的思维、感受和想法。身为一位有同理心的父亲,加上探究事物核心和灵魂的渴望,使我成为一名更好的领导者。”“我希望将同理心置于我所追求的一切的中心——从我们发布的产品到新进入的市场,再到员工、客户和合作伙伴。”

他写的这一段特别动人,“我发现佛陀一开始的动机并不是创建一种世界宗教,而是去理解为什么人生会有这么多痛苦。我认识到,只有经历过人生起伏,才能培养起同理心;要想不受苦受难,或者少受苦受难,就必须接纳无常。我还清楚地记得早年扎因的‘永远不会变好’给我带来的困扰。然而,事情总是在变化的。如果你能够深刻地体会无常,那么你会获得更多的宁静,你不会因为人生中的起起落落而反应过于激烈。而只有到那时,你才能对周围的事物产生深深的同理心和慈悲心。”

正如印度大诗人泰戈尔的动人名句“世界以痛吻我,要我报之以歌。”纳德拉以积极的人生态度将生活中经历的痛苦都转化为动力和成果。(本文转自公众号“玉鉴琼田”,已获作者授权)

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