微软只有三个CEO，很多人知道比尔∙盖茨，但这个人决定未来

周琼(资深金融从业者)

诞生于1975年的微软，在1998年9月，第一次成为全球市值最高的公司。后来20年多间，也一直居于前几位。2007年末，全球市值前三的公司是埃克森美孚、通用电气、微软，2010年苹果市值首次超过微软，2017年末市值排行是苹果、Alphabet（谷歌母公司）、微软。曾经有人认为微软在新的时代掉队了，但它又重振雄风。2018年11月，微软市值超过苹果，时隔20年，再次成为全球市值最高的公司，并保持至今。

微软股价走势图（1994/5/31-2019/9/13）

微软40多年历史上仅有三位CEO，比尔∙盖茨，史蒂夫∙鲍尔默和萨提亚∙纳德拉。2014年2月纳德拉接任时，微软市值约3150亿美元，现在1.05万亿美元，是那时3倍多。为何纳德拉能领导微软取得如此巨大的成功?纳德拉的书《刷新》给出了答案。这是一本让人激动的书。你可以从书中感受到纳德拉的卓越领导力。

纳德拉既是技术专家，能判断未来战略方向，也很有人文底蕴，有坚定的价值观，对工作充满激情，用同理心（Empathy，或译为共情）和成长型思维模式思考并解决问题，并通过企业文化的变革推动战略的变革。

1.对战略方向的正确判断

一个企业过去的成功可能成为未来创新的枷锁。正是PC时代Windows和Office的成功，和微软对它们的“忠诚”，妨碍了微软在移动互联时代的转型。鲍尔默坚持“在微软，没有什么比Windows更重要！”

而纳德拉在2011年开始负责服务器和工具事业部时，就认识到“作为一家公司，我们已经错过了移动革命，但我们不想再错过云革命。我很高兴能够领导云业务的发展，因为在我看来，这将是这个时代微软最大规模的转型。”他“将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务”。

在就任CEO后，纳德拉提出和坚定不移地推行“移动为先，云为先”的战略，将微软的业务板块进行了重组，进入更适应未来需要的战场，也获得了更强有力的增长。

2.对工作的激情，对人的同理心，和对企业文化的高度重视

纳德拉认为，“首席执行官也就是CEO中的字母C，我希望它代表的是文化。首席执行官可以说是一家组织的文化管理者。”他希望的文化变革包括以客户为中心，积极寻求多元化和包容性，打破藩篱，精诚合作。“文化变革的关键是个人赋能”。

——对公司使命的认识。“微软需要重拾灵魂精神，而这个灵魂就是让每一人和每一组织都能获得强大的技术，即技术的全民化。”“只要不忘初心，坚持创新，我认为我们是可以建立起长期价值的。”（微软版的“不忘初心，牢记使命”）

微软2012年年报中写：我们的使命是通过创造技术，重塑人们工作、娱乐和沟通的方式，使世界上的人和企业充分实现他们的潜能（Our mission is to enable people and businesses throughout the world to realize their full potential by creating technology that transforms the way people work, play, and communicate）。2108年年报中写，我们的使命是赋能地球上每个人和每个组织，让他们获得更大的成就（Our mission is to empower every person and every organization on the planet to achieve more）

——对员工的重视。他号召带领微软管理团队的每一个人，以“在微软实现自己的热情，进而赋能他人，让别人更有能力、享有更大的自由”为使命，鼓励员工去听、去学，激发所有员工的热情与才华。

他推崇卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）博士的书《终身成长：重新定义成功的思维模式》（Mindset:The New Psychology of Success）。书里将人分为学习者和非学习者两种，学习者的成长性思维会推动你前进，非学习者的固化型思维会限制你的发展。先天条件只是一个起点。激情、努力和训练才能帮助你快速进步。他以“成长型思维”来描述微软的新的文化，“任何持有这种态度和这种思维的人，都能摆脱束缚，战胜挑战，进而推动我们各自的成长，并由此推动公司的成长。”

——对客户的重视。“我们必须以客户为中心。我们的业务核心就是要保持好奇心，以及保持用伟大技术满足客户未能表达的和未被满足的需求的渴望。如果对客户需求缺乏深刻洞见、缺乏同理心，那我们是无法做到这一点的。”

——对合作伙伴的开放心态。纳德拉真正具有开放合作的思维。他认为，“在今天的数字化转型时代，每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。”所以他对Linux等开源软件、对苹果等竞争对手，都展现了更开放合作的态度。原来微软长期认为Linux等开源软件是敌人，但为了满足客户的需求，“以一种前瞻的方式而不是透过后视镜寻找机遇”，微软“下定决心在Azure中为Linux提供一流支持”。“苹果是我们最难对付和最持久的竞争对手之一。看我在由苹果设计和制造的iPhone上展示微软软件，人们感到出乎意料，甚至有一种耳目一新的感觉。微软和苹果一直鲜明对立，甚至持续对抗，以至人们忘记了我们从1982年以来就为Mac开发软件。今天，我的首要任务就是满足我们的数十亿客户的需求，而无论他们选择何种手机或平台。唯有如此，我们才能持续成长。为此，我们有时候会和长期对手握手言和，追求出人意料的伙伴关系，重振长期关系。这些年来，我们更专注于客户需求，因而也就学会了共存与竞争。”“在我看来，伙伴关系——尤其是与竞争对手之间的伙伴关系——必须有助于提升公司的核心业务，而最终目的是为客户创造额外价值。对平台公司来说，这意味着与竞争对手合作开发有助于提升平台价值的新产品。”

1.经济增长源于什么?

纳德拉提出一个公式，Σ（教育+创新）×科技使用强度=经济增长

“教育加创新，广泛应用于整个经济，尤其是那些具备比较优势的国家或地区，再乘以科技使用强度，久而久之，就会产生经济增长和生产力。” 这里没有金融。我想，一方面，金融是在背后为这一切提供支持。另一方面，一看经济增长波动就要使用货币、财政宏观调控政策，是不是对最根本的东西——教育、创新、科技应用，重视反而不够?

2.领导人和基业长青

曾经很喜欢一本书《基业长青》。虽然这本书后来被指出很多问题，特别是里面通过业绩数据筛选出的“基业长青”的企业很多也没有基业长青，或者表现还不如对照公司，但这书还是给人不少启迪。里面讲有的企业领导人专注于“报时”，一切于领导个人的决策，从上而下规定所有的事情，有的专注于“造钟”，即“创造一个能够自行进化和变革的组织”。当然此书推崇后一种。不过，真有组织能够因为良好的制度设计，不依赖于杰出的领导人就可以“自行进化和变革”吗?

纳德拉是印度人，21岁来到美国攻读硕士，1992年加入微软，在2014年成为CEO时已在微软工作22年。当时微软处于低谷，员工们认为，“只有外部人士才能够让公司重新回到正轨。任何传言中的内部首席执行官人选都难以引起他们的共鸣，这当然也包括我。”但纳德拉却奇迹般地带领微软新生。微软的股票走势图也很能说明他的成绩。

制度设计虽然重要，但没有制度能一劳永逸地解决所有问题，特别是世界变化太快。还是需要杰出的人带领，组织才能应对挑战，再上层楼。

3.将人生经历都转化为财富

1996年，纳德拉的儿子出生，由于宫内窒息，患有重度大脑性瘫痪。妻子也因此不能工作，得照顾孩子。“由于儿子的状况，我每天都需要保持同样的热情，那种从我父母身上学到的对知识的热情和同理心。在家中如此，在工作中亦是如此。无论是在拉丁美洲、中东还是美国的某个城区，在和人们见面时，我都会去试着理解他们的思维、感受和想法。身为一位有同理心的父亲，加上探究事物核心和灵魂的渴望，使我成为一名更好的领导者。”“我希望将同理心置于我所追求的一切的中心——从我们发布的产品到新进入的市场，再到员工、客户和合作伙伴。”

他写的这一段特别动人，“我发现佛陀一开始的动机并不是创建一种世界宗教，而是去理解为什么人生会有这么多痛苦。我认识到，只有经历过人生起伏，才能培养起同理心；要想不受苦受难，或者少受苦受难，就必须接纳无常。我还清楚地记得早年扎因的‘永远不会变好’给我带来的困扰。然而，事情总是在变化的。如果你能够深刻地体会无常，那么你会获得更多的宁静，你不会因为人生中的起起落落而反应过于激烈。而只有到那时，你才能对周围的事物产生深深的同理心和慈悲心。”

正如印度大诗人泰戈尔的动人名句“世界以痛吻我，要我报之以歌。”纳德拉以积极的人生态度将生活中经历的痛苦都转化为动力和成果。(本文转自公众号“玉鉴琼田”，已获作者授权)