微软的好榜样和坏榜样都是IBM
因为华为的组织管理方法论也是源自IBM，任正非从90年代起花了40亿跟IBM“学爬树”。IBM和微软的公司变革都是从重塑企业文化开始，陆奇、马东敏、崔姗姗在百度的革新工作也都是选择公司文化作为最重要的切口。研究IBM与微软，有案例参考价值。
结果发现Ben Tompson在17年写过一篇同题文章。
我们的写作会继续下去，先来看下这篇36氪翻译的同题，原题为微软的垄断遗风。
Ben Thompson：微软的垄断遗风
发表时间 17.07.26
36氪编译组出品 作者boxi
编者按：在Nadella的治理下，微软最近似乎重新焕发了生机。公司2017财年交出了亮丽的数据，不仅如此，微软还推出了一项结合了Office 365、Windows 10、Enterprise Mobility与安全最佳特性的新服务：Microsoft 365。但这是不是好的战略呢？知名科技博主Ben Thompson以IBM作为对比分析了微软及后垄断时代的问题。
上周微软宣布的一件事情令人非常的印象深刻：公司2017财年（终结于2017年6月30日）的收入年复合增长率达到了5%。这听起来似乎没有多大意义，直到你意识到2016年是该公司有史以来出现收入下跌情况的第2个年份；第1次是正好遇上大萧条时期以来最糟糕的经济放缓：
而且，所有指标都表明增长将会继续，这一点粉碎了技术公司只要开始走下坡就一发不可收拾的推测。反映这种下跌的不可逆转最著名的例子是IBM，这家公司在1990年代早期时遭遇的恐怖海峡比微软要险峻得多，只是在郭士纳（Lou Gerstner）的领导下才恢复了过来：
微软的财报并不是令我最近想到IBM的唯一一件东西；2周前，在微软的年度合作伙伴会议上，CEO Satya Nadella介绍了一项新产品：Microsoft 365。Nadella说：
对此的一种冷嘲热讽式的解读是这就是典型的微软，剽窃一种成功的命名模式（“365”）来对微软1年前就宣布的一种SKU进行重新包装。这是真的！一种略微宽宏大量一点的解读是Microsoft 365是公司已有数十年历史的捆绑策略的最新实现，好吧，这一点也是对的！
不过Nadella对这一声明的框定，也就是将客户价值与集成关联到一起，却是直接从郭士纳 IBM的手册那里取过来的。
IBM和微软的垄断
1993年春，当郭士纳刚开始担任IBM CEO的时候，公司刚刚创下了美国企业有史以来最大的一次年度亏损：49.7亿美元。在那本记录自己如何领导IBM实现逆转的回忆录《谁说大象不能跳舞？》中，郭士纳指出了1993年的情况也是一样的糟糕：
郭士纳在书中的不同地方都扩展了这一观点：
IBM的大型机业务在两方面都受到了阻击：在后端业务这块，基于Unix的替代品提供了模块化、低成本的可选项，另一方面，PC又夺走了过去由大型机承担的许多工作——而且远期可能还会接管掉数据中心本身。IBM不仅纠缠于一个对市场来说太过昂贵规模又在不断萎缩的市场无法自拔，而且整个组织都建立在该产品的统治地位的基础上。
这就是几十年后的微软：该公司热衷于吹嘘其数十亿美元的稳定性，但事实上哪些业务都是一个业务——Windows的组成部分。从服务器到生产力应用，微软开发的一切都是基于绝大部分的计算设备是运行在Windows之上这个假设的，导致在iPhone和Android创造并捕捉了智能手机市场时该公司完全被拒之门外。
事实上，这两家公司都是自己的垄断性成功的牺牲品：Windows，就像之前的System/360一样，是一个让微软在各个方面都可以赚钱的平台。这两家公司都既靠设备本身赚钱也靠销售许多运行在平台上的最重要的应用赚钱（微软的情况是后端服务）。没必要区分垂直战略的不同部分，也就是通过应用和服务来实现设备的差异化，设备充当访问应用和服务的手段的水平化也不需要。当你取得垄断时，战略选择的回答永远是“是”。
但这也是思考垄断终结时会发生什么，以及会引起的问题如此有趣的原因。
后垄断时代问题1：本质
垄断很好的一点是公司可以做任何事情，因为没有竞争：不好的是当垄断结束时公司仍然还能以平庸的水平做任何事情，没有一件事情做到高水平，因为公司已经变得臃肿懒惰。换句话说，对于一个前垄断者来说“大”是唯一真正的差异化资产。
这是郭士纳在规划IBM未来时的关键洞察：
按照郭士纳的愿景，只有IBM才有这种宽度来提供解决方案而不是产品；下一个挑战将是改变商业模式。
后垄断时代问题2：商业模式
曾经的垄断者的一个自然的倾向，至少如果微软和IBM是任何迹象的话，是坚持垄断时代的商业模式。这意味着在设备（或者操作系统）上双倍押注。
这种做法的问题也是成倍的：
首先，就像我指出那样，公司的性质已经确立：做大——在这里也就是意味着向每个人提供服务——要比做得更好要容易实现得多，这是在竞争性市场销售差异化设备的一个关键因素。
其次，只要商业模式是以设备为中心的，就存在破坏这一业务的服务组件的风险。微软的情况下，比方说，就是意味着不做iPad版的Office以维系Windows的繁荣，或者围绕着Windows Server开发Azure。IBM的恐怖海峡则要恐怖得多，用郭士纳的话来说，已经接近要把公司拆分的地步，这样一来独立部门就能自行卖自己的设备而不用上面的企业出面了。
现实是，尽管改变商业模式很难，但对微软和IBM来说保留自己仍有的优势是必要的。这就是前CEO Steve Ballmer的辩护者在指出微软恢复增长的关键微软Azure和Office 365是在Ballmer治下开始的没有点中要害的原因。再看看郭士纳对IBM的解释：
所以这就是我才没有把Office 365和Azure太多的功劳放在Ballmer身上的原因：微软的未来就在那里，但以Windows为中心的商业模式把公司的每一部分都限制在一个份额在不断下降的整体市场里面。而Nadella最大的成功在于脱下了那身紧身衣。
后垄断时代问题3：文化
4年前，在宣布全公司范畴的重组（我认为这是一个糟糕的想法）时，Ballmer写了一篇备忘录，名字叫做《一个微软》。下面这段话是关键：
我在《服务而不是设备》中写道：
这种唯我论，至少如果IBM是任何迹象的话，是不可避免的。郭士纳写道：
听起来很熟悉吧！
反映不同公司文化的漫画
郭士纳对此的响应是重组IBM，改变公司的晋升和奖励政策，最重要的是，推动IBM更好地理解客户，然后利用其规模来提供客户真正需要的服务：
这就是为什么Microsoft 365发布以及Nadella有关集成的简化如此有趣的原因，而且在这个故事当中IBM也扮演了一定的角色。
IBM错过了云
我之前写过IBM，尤其是接替郭士纳担任CEO的彭明盛是如何错失了云计算的。在点评彭明盛宣布“你们做不到我们在云端做的事情”时我写道：
说得更直白一点，那就是如果企业不再拥有数据中心的话，他们也就不再需要为自己的数据中心找个系统集成商了。再次地，IBM陷入到在不断萎缩的市场中竞争的局面，所以这家公司的收入已经连续1个季度出现下降。
微软的云机遇
尽管如此，企业不再拥有数据中心的事实并不意味着集成就不再具备价值了，相反，集成需求的轨迹也一样迁移到了云端。一般的企业客户要使用20到30个app，数据往往散落在本地，或者被掩埋在电子邮件或者个人账号里面，尽管IT部门也许对不再需要升级服务器感到高兴，但管理所有这些服务的身份和安全以及全新的一批更有可能在公司内联网之外的地方使用的设备要求郭士纳希望IBM去做的同样的集成。
这似乎是Microsoft 365的长期目标。微软在一篇博客中说：
等一下，墨水写字？
这个就是我对Microsoft 365的推出，以及更广范畴的微软的一大担忧：Nadella和他的团队针对前两个后垄断时代问题的努力是值得称道的。微软拥抱了自己的庞大并且专注于服务，也有了相匹配的商业模式（尽管值得指出的是微软的企业业务几年前向订阅模式转移大部分是Ballmer的功劳。）这很好！
但我感到不安的是，我刚刚才清楚阐述了我所认为的Microsoft 365的战略是什么，或者说应该是什么样的，这要比Nadella或者写了那篇博客文章的Office团队企业副总裁Kirk Koenigsbauer讲的都要清楚得多。的确，郭士纳对战略的阐述是讲得最好的一个，而且他甚至都没有谈到微软或者云！
然后再次地，我还不能完全确定专注于云集成就是微软的战略：这也许是一种稍微有点愤世嫉俗的观点——微软只不过了盗用了一个成功的名字来包装又一个企业授权捆绑，也许这种解读更接近真相。令人吃惊的是微软推出Microsoft 365的主要原因是因为它已经有了大量用户了。
再往后退一步来讲，Nadella喜欢说“我们的客户告诉我们”或者其他类似的说法，但是客户的具体用例总是很难在他的演讲片子中有清晰的阐述。这次的主旨演讲跟Nadella在Build大会上的讲演没有什么不同，在里面他花了整整30分钟来阐述计算未来的理论，这一点尽管很吸引人，但似乎更像是为微软继续维系其重要性来找理由而不是说清楚客户需求已被证明。
文化能够改变吗？
《谁说大象不能跳舞》一书中最苦乐参半的段落是最后一段：
彭明盛应对这份挑战彻底失败了：上述对IBM作为系统集成商似乎固若金汤的地位的依赖以及对云的摒弃，如果说不是“向内看以及固执己见”的结果的话又能是什么？这一点同样可以适用于彭明盛对每股利润的痴迷：而郭士纳痴迷的客户却完全被忘记了。
这就是郭士纳的IBM应该成为微软可能的灵感来源，彭明盛（以及现任CEO Ginni Rometty，她仿效的更多的是彭明盛而不是郭士纳）的IBM却应该成为一个警醒的原因：
文化是一个魔咒，不管怎样，一家公司可以恢复但永远也无法治愈。
