从“危机四伏”到“市值第一”，微软做对了什么？

5年前，微软被认为无药可救，如今怎样的改变让它重回巅峰？

作者：姚琼

来源：培伴服务号

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如今的微软，强势霸占市值第一之位，市值9557.83亿美元，超过苹果877亿美元。

然而，5年前，微软却是危机四伏、内外交困，被认为无可救药，在市场和客户心中形象跌入冰点。

现在微软重回巅峰，再次成为最受欢迎的科技公司之一。微软史诗般的变革，引起了大家广泛的关注。大家都在寻找产生“伟大”的神奇钥匙。

任何变革，最重要的是文化重塑

我们回顾那些伟大的变革，都涉及到业务调整和文化重塑两方面。

杰克·韦尔奇之GE的“数一数二”战略

郭士纳之IBM的硬件转向服务

纳德拉之Intel的云计算

……

这些都显示了业务调整的成功。业务调整，这既是考验企业领导者的洞察能力，也是考验那些伟大的企业家的运气。

但是，并不是所有的选择都会有好运气，都会符合时代的节拍，尤其是在这样一个VUCA的时代，没有人能预测到结果，就像没有人能想到特朗普先生会当选美国的总统。

文化重塑，是业务调整的要求。没有与业务相适应的文化与管理机制，那么即使您选对了方向，也难达致目标！而且，更重要的是，去建立与这个时代和环境相匹配的文化，以不变去应对万变，才不会被时代所抛弃！

什么是企业文化？

我认为，就是组织在实现组织目标和个人在组织内实现个人目标时行为的基本假定。它不是外在的口号，比如有的企业宣称的“客户第一”，而实际上我们可能经常是上级优先。

任何变革，最重要的是文化重塑。规模化大生产时代的GE推崇绩效至上，新科技革命时代的Intel推崇的创新与合作，都是有顺应时代要求的文化。

绩效管理影响企业文化，组织是基于分工和合作，而合作是基于个体生存的需要。因此，组织是交织着个体目标与组织目标。

这里的绩效管理，不是书面东西，而是实质运行的绩效管理方式。因为，所有人都是趋利避害的，这是人的本性，不随意志与训导所转移的。

绩效管理，是企业关于人最重要的管理方式，不同的管理方式就会导向不同的行为逻辑认知，就会形成不同的企业文化。

取消强制分布，重视协作

使合作取代竞争

▼变革前：

长期以来，微软总以激烈的内部竞争著称。

自从杰克·韦尔奇实现GE崛起，其创造的“活力曲线”被很多企业奉为圣经。鲍尔默执掌时期的员工评级制，会按照固定比例，将员工分为卓越、优秀、普通以及糟糕4大种类。

一位微软原软件工程师曾表示：

用成长心态对待员工，鼓励创新

纳德拉鼓励所有员工要有成长的心态，学会承担一些责任，当然也包括“在某些时候为员工犯下的错误提供保护”。

2016年3月，微软未来社会体验实验室（FUSE）的研究人员发布了一个基于人工智能的聊天工具Tay，能够以一名18至24岁的美国女子角色用俚语与用户交谈。

一些Twitter用户发现，如果他们在交谈中为Tay灌输种族主义，性别歧视和其他仇恨言论等内容，那么这个机器人也会对用户说同样的内容。

恰恰微软没有考虑到这种情况的出现。一天之内Twitter用户以恶毒的语言方式与Tay交谈了96,000次，将微软在人工智能领域的公开实验转化为耻辱。

但是纳德拉为了鼓励Tay的开发团队，他专门写了一封电子邮件： “继续推，要知道我和你们在一起”。

那年12月，微软又发布了类似于Tay的聊天机器人了Zo，当然能够避免出现像Tay那样的问题。

“以往，我们会花好几个月或者好几年才会承认失败。现在，我们说‘这样不行’，然后我们马上进行调整。不过这并不容易。如何才能改变文化使员工不因为犯错而受罚？我们并不鼓励失败，更关注的是从失败中吸取教训。”

通过接受“失败”，微软员工所承受的压力似乎比原来减轻了。现在的微软更加充满好奇心。其员工对公司在历史上所扮演的角色更感自豪，目前鼓励创造性想法的环境也更让他们受到鼓舞。

纳德拉上任CEO后，推行“一个微软”的理念，创造协作型的办公氛围。自2014年起，已有超过2200名旧员工重返微软。

新科技革命时代，外部环境变成一个“VUCA时代”，应用固定僵化的KPI和强制分布法，越来越不适应环境发展需要。我们要引入敏捷式绩效管理，引入OKR这样的新目标管理工具，赋能员工，发挥员工自驱力和创造性，营造一个良好的文化氛围。

微软的成功经历，并不一定适用所有企业，但它鼓励员工成长、不断赋能员工的理念为其他企业带来启示：企业想要基业长青，就要为员工创造成长和提升的平台，从而有效帮助企业提升员工能力与组织绩效。

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