大象的舞姿——安徽省立医院120周年医院志

当前，安徽省立医院正式进入一个大象起舞的战略机遇期。然而与IBM所历经的组织困顿与转型不同的是，省立医院迎来的是一个前所未有的螺旋上升期。

IBM曾是世界计算机行业的领头羊，但在1980~1990年期间，随着个人电脑的风靡，微软、戴尔等一批新兴公司崛起， IBM原有业务模式遭遇空前的挑战，一度陷入困境。

随着空降兵总裁郭士纳的加盟，IBM这头大象又重新恢复活力，跳起了一支变革的舞蹈，在一系列大刀阔斧的战略转型措施的推进下，IBM再度成为硬件、企业软件、IT服务的行业霸主。

与IBM的历程类似，当前，中国科技大学附属第一医院、安徽省立医院（以下简称安徽省立医院）也正式进入一个大象起舞的战略机遇期。然而，与IBM所历经的组织困顿与转型不同的是，安徽省立医院迎来的是一个前所未有的螺旋上升期。

这家规模居安徽省内第一、全国前十的百年医疗航母正在谋求从开疆拓土到勤练内功，从积极做大到砥砺做强的范式转移。

借助“院校融合”的空前历史契机，依托中国科技大学雄厚的科研实力和世界级的影响力，安徽省立医院这头巨象将要跳出一支大开大阖的新舞曲。

谁说大象不能跳舞？

西风东渐，筚路蓝缕

与国内众多大型三甲医院的前身一样，安徽省立医院也是西风东渐的产物。

安徽省立医院的前身乃是一家教会医院。1896年，美国基督教传教医师柏贯之前来安徽庐州府创办基督教分会，并随之设立诊所与教堂。由于医术精湛，求医问药者络绎不绝，渐至人满为患，原初租赁的12间房屋远远无法满足业务需求。1898年，柏贯之开始向庐州本地商人、乡绅等各界人士募捐，于庐州府四牌楼南购地20余亩，肇建医院。院区设置一幢二层西式病房楼、一幢西式平房门诊部、三幢二层西式员工住宅楼以及附属用房等，开设床位50张，分设内科、外科、妇产科。新院落成，时人称之为“柏贯之医院”。

作为传教的医师，柏贯之在庐州办院之前，曾在南京落脚行医，在与志同道合的朋友马林的共同努力下，双方创办了南京基督医院，即如今南京鼓楼医院的前身。安徽省立医院也由此与南京鼓楼医院就成为了不折不扣的“姊妹医院”，成就了一段医学史上的佳话。

1914年，南京基督医院邀约柏贯之医师前往南京金陵大学任教并担任医院院长，美国传教医师韦格非接任衣钵，柏贯之医院更名为“合肥基督医院”。

此后历经多位中外医院院长，却因兵燹频仍，尤其是1937年抗日战争的爆发，合肥基督医院遭受严重破坏，到抗战胜利后的1946年，医院仅能开设15张床位，只能开展一些较为简单的外科治疗业务。

1948年，安徽省立医院前身—合肥基督医院50周年纪念大会

萧瑟秋风今又至，换了人间。1951年，人民政府正式接管医院，并将其更名为“皖北行署直属医院”。时值抗美援朝之际，为了提倡保家卫国，佑卫和平，医院旋即又改名为“和平医院”。1955年，医院正式定名为“安徽省立医院”，直属于安徽省卫生厅。同年，医院院址由宿州路迁入庐江路17号现址。

百废待兴中，为了满足民众的看病需求，在原苏联专家的设计指导下，中国人自己建造的安徽省立医院新大楼拔地而起，其建筑规模约为原有教会医院规模的数倍。这幢大楼被省医人称之为“西楼”，此后安徽省政府又为医院投资新建了“东楼”，东西楼的建筑风格属于典型的苏联特色，超大空间，水磨石地，至今仍让一些老省医人记忆犹新。

随着医院规模的扩张，以及原有传教医师的撤离，医院人才的短板一下子暴露无遗。为此，安徽省委省政府在全国范围内招募医学人才，引来了两股医学力量的鼎力支持，一支来自上海地区支援安徽医疗建设，另一支则来自于东南医学院（现安徽医科大学的前身），由此奠定了医院人才储备的基石。

在这批探路者的带领下，安徽省立医院乃至安徽省的医学传承得以滥觞，而这批领路人中也涌现出了一批诸如徐荣楠、陆正伟、高玉华等医学大家，流风所及，不仅影响了安徽省内，甚至全国。

“网络医院”，开疆拓土

历经数十年的固本培元之后，安徽省立医院迎来了一个高速发展阶段。

2003年，新一任医院领导班子走马上任，在经过几轮严密的SWOT分析之后，医院正式启动了“二环战略”与“网络医院战略”。

“所谓的‘二环战略’，就是针对合肥市区城建规划而进行的医院发展策略，而‘网络医院’也不是今天意义上的信息化医院，而是医院发展的营销渠道与网络。”回忆起这两大战略制订的初衷，许戈良院长认为这纯粹是当时背景下背水一战的产物。

2004年，医院领导集体曾举行过一次大规模的市场调研，调研中反映出来的一个重大的问题就是安徽省立医院的知名度过低，缺少品牌效应。

“我们的最大短板就在于不是医学院校的教学医院，能够知道省立医院的就是经过我们治疗的病人，以及回去口口相传所影响的部分群体。不像安徽医科大学附属医院，全省多数医院的医生都是从安徽医科大学培养出来的，所以全省的医疗同行和患者都知道了安医附院，甚至连皖南医学院附属医院和蚌埠医学院附属医院的知名度都比安徽省立医院要来得响亮。为什么会这样？我们没有学生，这些从学校培养出来的医生，对于母校及附属医院有着深厚的情感，有什么困难都会第一时间向母校寻求帮助。” 许戈良坦言，非教学医院一定程度上已经成为医院发展的一种“切身之痛”。

调研中的另一个问题就是市场细分问题。长期以来，医院顶着一个“省立医院”的头衔，但是合肥市内的病人与省内病人的占比情况却并不清晰。本次调研对病人分层问题进行了集中分析，统计合肥市内病人占比、省内病人占比、省内病人区域分布度、病人获知省立医院的信息方式与渠道等问题。

为解决市场细分以及未来病源等因素，医院结合合肥市区城建规模扩张启动的契机，适时启动了“二环战略”。

2005年以前，合肥市的城建规模局限于原有的老城区之一隅，相当得逼仄，2005年开始，合肥市正式开启了“大湖新城”的城市扩建步伐，此后一骑绝尘，成为了国内二线城市的一匹黑马。而安徽省立医院的“二环战略”则紧扣合肥市城建规划而精心布局，为此，医院在规划中的二环附近选址了东南西北四个院区。

“高速公路进入合肥市区有个匝口，这个匝口就是市区二环出口点，将来病人将从此处出入市区，一旦省立医院在此布点，也就意味着医院可以快速面对来自省内各地的病源。”无疑，“二环战略”属于战略布局的“先手”。

未雨绸缪的“先手”谋划，亟需相应的病源予以支撑，为此医院启动了另一大战略——“网络医院”。而“网络医院”战略的成功实施，也破解了医院品牌效应不足这一固有的难题。

2005年，安徽省立医院组建了一个庞大的医师巡讲团，奔赴全省各个县级医院及部分地级市医院进行技术演示，协助诊断疑难复杂病例。同时，医院也邀请相关下级医院前来参访，进行有针对性的培训和教育。

“整个过程都是由省立医院出钱，对方不出一分钱，无论是专家下去开刀，还是邀请下级医院到合肥参访培训，吃住行全由省立医院负责。”许戈良表示，为了撬开医疗市场，当年医院领导班子一掷千金，拿出每年两百万的预算进行重点投入。

功不唐捐，“走下去，请上来”的策略很快就打开了全省的医疗市场。持续至今，安徽省立医院的“网络医院”数量已达到69家之多。

一院多区，协同并进

在二环战略布点之初，医院领导班子就曾统一共识：坚决不搞同质化竞争，分院之间必须施行差异化、专科化的发展方向。

遵循这一指导思想，安徽省立医院在合肥市政务文化新区启动南院区建设。从2010年伊始，历经7年，一座定位为心血管与脑血管的专科医院（安徽省心血管医院、安徽省脑血管医院）正式启用。南院区占地130亩、总建筑面积33万平方米，开放床位近2000张。总院区的神经外科、神经内科、心脏大血管外科、心血管内科、康复医学科等相关优势学科入驻南区，安徽省脑立体定向神经外科研究所、安徽省心血管病研究所等研究机构也陆续进驻南区。

“成立这两家专科医院，初衷也非常明确，一是随着人口老年化，安徽省内的心脑血管疾病患者越来越多；二是医院的心血管与脑血管这两个学科属于安徽省重点学科，需要为这两个重点学科搭建更好的发展平台，强专科、大综合将是南院区未来坚持的发展战略。”作为南区院长，董辉军毫不掩饰南院区未来所要承担的荣耀与使命。

凭借这一批安徽省内的心脑血管学科的“梦之队”，南院区将安徽省首家“中国胸痛中心”、国家“高级卒中中心”、国家“脑卒中筛查与防治示范基地医院”、“安徽省大器官移植中心”“安徽省癫痫诊疗中心”“安徽省垂体瘤诊疗中心”等一系列国家级和省级桂冠收归囊中。

2018年，南院区再下一城，获得了安徽省心脑血管疾病国家中央财政疑难病症诊治能力提升工程1.5亿元的专项经费。

“这个项目放在南区医院，实际上是希望南院区能够发挥全省心脑血管疾病防治基地的作用，我们不仅要使医院自身更加强大，还要带动省内心脑血管疾病防治水平的提升。”董辉军表示。

在南院区崭露头角之际，西院区的安徽省肿瘤医院也开始进入至发展的裂变时期。

作为安徽省唯一的一家公立三甲肿瘤医院，西院区始建于1985年，其前身乃是一家疗养院，2006年开始转型，挂牌为安徽省肿瘤医院，2012年则与安徽省立医院合并，由后者实行“人、财、物、信息、管理” 五个统一，资源共享，集团化发展的运营管理模式。

“2007年，我在医院担任副院长，当时医院周边一片荒地，一年的门诊量只有3600人次，年收入也只有3000余万，经过十年的发展，医院几乎脱胎换骨，2017年医院门诊量翻了40多倍，达到了15000人次，引进了数台加速器、CT与核磁共振。现如今，医院的基建远远不能满足患者需要，正在启动17万平方米的二期工程建设，未来医院的床位规模将从现有的971张扩充至1800张。”背靠大树好乘凉，这是西区（安徽省肿瘤医院）院长钱立庭十年来最为深刻的感受。

谈及安徽省肿瘤医院未来的发展计划，钱立庭表示将要倾力打造安徽省癌症中心。2018年，医院正式获得了1.5亿元安徽省肿瘤学专业国家中央财政疑难病症诊治能力提升工程支持建设项目，这无疑让钱立庭的梦想又前进了一步。

按照设想，未来的癌症中心一方面将成为全省肿瘤早诊断早治疗的基地，通过肿瘤筛查的关口前置，减少肿瘤发病率；另一方面则要成为全省乃至全国肿瘤的科研高地，通过依托总院乃至中国科技大学的科研力量，推动肿瘤诊断、治疗与康复水平的提升。

正所谓强干无弱枝，截至2018年，安徽省立医院正式形成了由总院(院本部)、南区（安徽省脑科医院和安徽省心血管医院）、西区（安徽省肿瘤医院）、感染病院（合肥市传染病医院）和微创医学中心共同构成的一院多区格局。此外，医院还在进一步兴建老年医学康复中心和北城医院。

从规模而言，安徽省立医院属于当之无愧的医疗航母，总占地面积（含规划面积）1158亩，总建成面积68.65万平方米，总在建面积(不含规划建筑面积）51.43万平方米。总编制床位2200张，开放床位5450张。

依照目前的体量，安徽省立医院已然跻身全国前十位之列，到2022年，医院床位规模或将达到10000张之多。当规模效应进入一个临界点之后，一个新兴的难题也就摆在安徽省立医院面前，无可回避——如何从做大走向做强？

院校融合，大象转身

2017年12月23日，安徽省立医院在省内乃至全国范围都放了一个大卫星，让全国医疗同侪为之侧目。

是日，中国科技大学生命科学与医学部正式成立，安徽省立医院正式挂牌“中国科技大学附属第一医院”。

2017年12月23日，安徽省立医院掀开发展的新篇章，正式挂牌为中国科技大学附属第一医院

长期以来，作为一所定位为综合性重点大学的知名高校，中国科技大学对于建设医学学科酝酿已久。2012年10月，中国科技大学学术委员会就曾旗帜鲜明地表示应成立中科大医学中心，并提请学校适时启动医学院建设。

在历经多年与多次的办医方式讨论与探索后，中国科技大学正式向安徽省立医院抛出了橄榄枝。此次合作，圈内人认为是天时地利人和具备的强强联合。

“原来医院管理体制是省委省政府委托省卫计委管理，成为中科大的附属医院后，医院的管理体制变成了双方共管，以中科大为主，财政体制、机构编制暂时保持不变，人员管理上除了医院党委书记与院长由省委省政府任命外，其他处级及以下人员交由中科大全面管辖。”在医院党委书记刘同柱看来，正因为安徽省委省政府思想高度解放，才促成了这一次史无前例的院校融合。

融合给安徽省立医院所造成的冲击波效应正在不断扩散，无论是竞争格局，还是办院定位都将得以重新改写。

刘同柱表示，医院原有的“十三五规划”已于2015年制订完毕，并于2016年上半年职代会讨论通过。但面临院校融合的新形势，原有的规划已然不适应最新的形势和未来的发展定位了。目前，医院正组织相关力量紧锣密鼓地重新修订“十三五规划”。

按照新的发展规划大纲，安徽省立医院擘画了“两个15年”的宏图大志：第一个15年，安徽省立医院将建设成为国内一流医院；第二个15年，安徽省立医院将发展成为于中国科技大学世界一流水平相匹配的一流医院。

栽得梧桐树，引来金凤凰。并入中国科技大学一个月之后，医院就享受到了中国科技大学品牌对于人才的集聚效应。

往年，安徽省立医院的博士毕业生招聘计划，大约有七八十名博士报名，最终达成合作意向二三十名，而2018年初，前来报名的博士人数达到了180名之多，估计最终达成合作意向的将有80人左右。前来报名者，既有出自国内顶级医学高等院校的博士生，也有美国、德国、香港等地知名院校的博士生。

刘同柱进一步透露，为推动院校之间的融合，安徽省立医院与中国科技大学分别各拿出2000万元作为联合基金，针对不同年龄段的医生给予差别化的资金资助，以此争取不同等级的国家重点医学科研项目，从而推动安徽省立医院科研水平的快速提升。

登高声自远，借助于中国科技大学的全球招募平台，安徽省立医院不仅吸引了众多的青年才俊“入彀”，还吸引了一批重量级的学术大家加盟。截止到目前，医院已经引进了4名院士，搭建了院士工作站，还引进了美国霍普金斯大学首席科学家、国家千人计划学者1名，主攻产业转化。未来，交叉医学、基础医学、临床医学和转化医学之间的贯穿融合也将从此起步。

巨象已然起舞，精彩拭目以待。