微软曾“瞧不上”它，今利润超BAT总和，经营靠3个秘诀！

岛 君 说

2011年之前，谷歌的竞争对手，比如微软，对谷歌有很多误判，其中最大的误判就是低估了佩奇的能力。佩奇在很长的时间里始终把自己放在学生的位置，把施密特看成老师，因此外界（尤其是微软）常常把佩奇看成是遇到狗屎运的小屁孩，没太把他当回事。

佩奇从创办谷歌开始，就潜心研究各个成功大公司的管理经验，但凡有点儿空闲时间，他就读各种公司的财报。

由于轻视了佩奇的能力，很多竞争对手吃了大亏。2011年，在佩奇接替施密特再次担任谷歌首席执行官后，华尔街一度也很不看好他，但是后来证明，佩奇不仅有能力管好一个大公司，而且在创新上更有眼光，也更锐意进取。

在这篇文章里，硅谷投资人吴军博士将为大家分享佩奇经营管理的三个智慧。

本文摘编自吴军新作《见识》，正和岛作为中信出版集团合作方，经授权发布。

作 者：吴军

编 辑：叶超群

图 片：视觉中国

来 源：正和岛

把产品做成牙刷

第一个智慧体现在佩奇对于好的品牌产品的理解上。所谓好的品牌产品，首先要功能好，其次要让大家认可相应的品牌。谷歌的产品就符合这两个要求。谷歌是怎么做到的呢？佩奇对此做了个很容易理解的比喻。

一个好的产品要有牙刷的功能。牙刷有什么特点？大家每天都要用牙刷两三次，虽然每次只使用三五分钟，但是由于每天使用，大家养成了习惯，就离不开它了。

佩奇认为，好的产品要让用户每天都必须用上几分钟，就如同刷牙一样，久而久之用户就养成了使用该品牌产品的习惯。谷歌最成功的产品是搜索服务。它的特点是用户每天都会使用两三次，时间一长，用户使用谷歌的习惯就养成了，而且会把谷歌的网页设置成开机默认网页。

把产品做成牙刷看似容易，但是很多人却做不到，因为他们没有解决好两个根本性的问题。

第一，由于牙刷是每天都要用的产品，它的可靠性和稳定性非常重要，如果它时灵时不灵，哪怕99%的时间是好的，1%的时间不能用，大家都会很烦。

谷歌搜索在中国市场之所以做不好，不是因为技术和产品的原因，而是服务无法做到稳定。如果一年中有10天出现断网，看似不多，其实这个比例早已超过1%了。时灵时不灵的“牙刷”是不会有人要的。

第二，因为“牙刷式”产品的功能简单，所以容易被同类产品替代。人总是有好奇的心理，一个东西使用的时间长了，总会有尝试新东西的冲动，事实上很多人使用牙刷常常在款式上更换。对此佩奇讲，要解决这个问题，就要用到第二招——爆款。

—个好的品牌，每过一段时间就要给大家带来一个惊喜，提醒大家它的存在。很多人都奇怪为什么可口可乐公司和宝洁公司每年要花掉上百亿美元做广告，就是因为每过一段时间，要让你加深一次对它们的印象。

同时，这两家公司还会配合广告，每过一段时间就在大商场里来一次促销活动，把它的新产品（哪怕只是新包装）放到商场最前方的柜台，强化你对它们的印象。这就是所谓的爆款效应。

当然，爆款也不是越多越好，频繁爆款既不可能也不需要。英特尔以18个月为周期开发产品，工作量几乎是竞争对手的两倍，这就要求公司的管理水平和开发效率都远远高于同行业。

如果再进一步压缩爆款的周期，那么不仅成本太高难以承受，而且从上到下为了赶进度，不会太关注公司的长远发展。同时，每个版本的变化太小也不足以让大家眼前一亮。这就如同一些影视明星过一段时间就要搞出些新闻，但若天天炒作新闻，就让人烦了。

从本质中寻找商业模式

拉里·佩奇的第二个经营智慧，是为谷歌找到并且落实可以长期赢利的商业模式。

谷歌所有的产品都围绕着“将有用的信息送达每一个用户”这一核心。至于挣钱，它找到了搜索广告这个商业模式。

当然，今天很多人会讲，我们也是这么做的，也有不少用户，流量也不小，但为什么不挣钱呢？请注意，佩奇讲的不是产生流量，而是提供有用的内容，99%的人只注意到“内容”二字，而忽视了“有用”二字。

对于谷歌的用户来讲，什么是有用的呢？它需要做到在用户査询知识时，用户获得的是相关的信息，而不是一大堆不着边际的商业广告。

今天我们很多所谓的自媒体或者新闻网站，每天提供的内容没有什么用，比垃圾强不到哪儿去，用户当然不会买单。

谷歌搜索提供的内容并不是它的，它不能控制网络上内容的好坏，只能用算法控制搜索结果的质量。对用户来讲，有用的信息应该是客观公正的、有权威性的，而不是谁出钱多就推荐谁的。

因此谷歌严格禁止任何购买排名的行为，也禁止通过优化网页的形式（比如增加隐含的常用搜索关键词）提高自己网站的排名，这被谷歌视为作弊，会被处罚甚至删除链接。正是因为它提供的内容有用，才会有人愿意很费劲地翻墙去使用它。

当然，在互联网上，用户已经被教育得习惯使用各种免费的服务，因此不可能按月收费，于是谷歌就从广告商那里收广告费。

为了不误导使用者，这种收了钱的商业信息要和自然搜索结果严格分开，以表示自然搜索结果是以对用户有用为衡量标准的，而不沾染任何商业利益。对于收了钱的广告，佩奇也明白，这些广告信息也必须对用户有用，生意才能持久，因此那些坑蒙拐骗的广告一定不能做，比如假药和黑市上交易游戏币的广告。

直到今天，谷歌的商业模式都非常简单，将有用的信息传达到千家万户，做到这一点，就不愁没人买单。

谷歌商业模式的本质还有一个要点是，有用的内容并不需要是自己的，在未来的智能社会，连接比拥有更重要。

谷歌和脸谱网这样的公司并不拥有什么内容，但是它们有对用户的连接；爱彼迎没有自己的房子，但它却是全世界最大的房屋租赁公司；优步和滴滴不拥有汽车，却是全球最大的出租车公司。懂得了这一点，就理解了互联网经济的本质。

世界上是否还有在本质上类似谷歌这种商业模式，但在表面看又完全不同的公司呢？其实很容易找到。比如阿里巴巴，它所销售的商品都不是自己的，它的作用只是把商品信息送达用户。另外，“罗辑思维”也很相似，就是将有用的内容（它称之为知识）送达读者。

理解谷歌商业模式的精髓，并不需要照猫画虎；相反，那些将垃圾强制推送给用户的公司反而是画虎不成反类犬。

薪尽火传

佩奇在公司管理上的第三个独具慧眼之处在于未雨绸缪。在公司方兴未艾的时候，就开始考虑公司将来衰老死亡的问题。

世界上凡事有开始就有终结，有生就有死，任何生物（包括我们人）如此，任何公司也是如此。硅谷公司的特点之一就是不介意公司的死亡，不会刻意去拯救一 个衰老的公司，而是把目光往前看，努力寻找下一次机会。

在我们这个时代，不是要办一个大而全的百年老店，而是要开创一个专而精的有活力的公司。当一个公司的历史使命完成之后，它退出历史舞台是对整个社会的最后一次贡献，因为它把宝贵的人力和土地资源释放给了未来的公司。

这一点佩奇是知道的，谷歌今天还如日中天，2015年和2016年，它的利润（EB1TDA，税息折旧及摊销前利润）大约抵得过中国的阿里巴巴、百度和腾讯，以及美国的亚马逊、易贝和雅虎的总和。

然而这并不能保证它今后不会再重蹈那些昔日辉煌的企业衰落的覆辙。要避免这个结局，就不能等到企业真出问题时再着急，而要从现在开始防范。

为此，谷歌开始进行未来架构的改造，成立了谷歌风投、谷歌X实验室等独立的部门。并且，佩奇将公司改名为Alphabet，将过去的业务打包并沿用谷歌的名称交给皮柴。

当然，很多人可能会问，为什么佩奇把已经成熟的业务交给皮柴负责，而他自己却挑了那么难做的新业务？这恰恰是佩奇聪明的地方，也是将谷歌业务拆分的第一个考虑。

我们知道，通常一个公司的创始人为了尝试新业务，会找一个相关领域的专家来 开展，这和谷歌的做法正好相反。但是，佩奇深知公司基因决定论的影响力，如果他自己坚守现有业务，让新人尝试新业务，那么那些新业务最后一定发展成IBM (国际商业机器公司）的个人电脑部门或者微软的在线部门，在行业中没有竞争力。

为了避免重复IBM和微软失败的老路，佩奇才把已经成熟的果实交给他人看管，自己负责起最需要支持、最需要资源的新业务。

谷歌将业务拆分的第二个考虑是防范美国和世界各国政府对它的反垄断诉讼。

几乎所有人都认为这件事迟早会发生。当然，谷歌有可能像微软或者IBM那样最终避免被拆分的厄运，但是即使像它们那样艰难地赢得官司，被限制在市场上自由扩张也将失去很多机会。既然一些事情不能够避免，不如早做打算，谷歌的这次业务拆分也是为了防范将来可能的反垄断诉讼。

在业务拆分之后，新的控股公司Alphabet的组织架构变得有点儿像GE，它下面的各项业务相对独立。如果运气好，谷歌能够避免被美国政府拆分，而它的新业务能够长大成为一个又一个谷歌，那么新的Alphabet公司未来或许能成为世界上市值最大的公司。

如果运气不好，谷歌被美国政府拆分，那么它的新业务在这之前有足够的时间成长，将来即使独立，也能成为行业的领头羊。

当然，再过很多年，谷歌的现有业务免不了要萎缩，通过这种方式长期存在下去的谷歌其实和原来的公司已经是两回事了。这就犹如不死的海蜇，看上去又长出了新细胞，却不是原来的母体，不过它们有相同的基因。

在美国有不少大家族，财富传承了很多代。这些家族无一例外都非常重视精神财富的传承，那些精神财富是家族的基因，只有当它们得以传承之后，外来的物质财富才能真正传承下去。

一个公司所能够真正传承的其实也只是基因而已。佩奇比很多企业家聪明的地方在于，他首先认同公司最终死掉这件事是常态，在这个前提下，再去考虑如何传承公司的基因和文化，而不是试图维持一个不死的公司。如果我们用一个词将他的想法进行概括. 那就是“薪尽火传”。