军阀混战与微软，一个人的帮会与苹果……他们之间有一种关系……
在以往的商业印象里，多数人都认为那些拥有等级制或者是指挥领导型风格的公司，在面对竞争时会更团结。
这种极度自信的“直觉”意识最近被斯坦福商学院的一项研究发现给“打脸”了……
斯坦福商学院组织行为教授Lindred Greer说，“当你去看看真正的组织时，你会明白，公司内部的等级制实际上会让人们在面对外来威胁时，互相攻击彼此。”
看到这个结论，吓得我不禁想到了曾经极度火爆的“一群疯狂的组织架构”。
1
组织架构也疯狂
这里有亚马逊的金字塔、谷歌的鸟巢、Facebook的蜘蛛网、微软的军阀混战、苹果一个人的帮会…呃，甲骨文的实在不知道应该怎么形容……
这一组形象描述了美国科技公司的组织架构图，是由Web设计师Manu Cornet所画，在他的博客上发布后，很快风靡网络，随后传入中国并在微博了引起了疯狂转发和火热讨论。
在Manu的笔下，亚马逊的金字塔架构森严有序；谷歌的鸟巢架构庞杂散乱；Facebook的网状架构星罗棋布，像蜘蛛网；微软的架构则显示其内部各自占山为王，大有藩镇割据、军阀混战之势；苹果的架构就像一个一人独大的帮会；Oracle的结构则很畸形，臃肿的法务部门比工程部门还重要……
为了深入了解这群“疯狂”的组织结构图们，小编还特别用（wu）心（liao）地找到了当时微博上的那些评论…
其中，创新工场CEO李开复曾在微博上评论称，过去苹果确实以乔布斯为核心，微软的确存在“军阀”文化，谷歌在施密特时代有较明显的“矩阵结构”特点，而Facebook则是无边界的网状，看不到领袖，也看不到下属，开放式网络平台构建了人人平等的组织体系。
这个评论还算正常，接下来，请准备好你的小心脏，这些“骨骼清奇”的评论来了…
精彩评论
@蔫兔子Roy：Oracle闹分裂，苹果搞个人崇拜，Google是管的宽，Facebook像地下党组织，Microsoft的情况像Toyota（谁了解Toyota的，可以在评论区科普一下啊），只有Amazon是个好公司
@尹川Chris：看来就Amazon是个正经公司。（这位和楼上的认识一致啊）
@COTAO：组织结构图上的线越乱越好
@毛利哥瞎聊聊：Apple讲究的是核心，谷歌讲究的是相互关联，FB讲的是维度，亚马逊讲的是分支，微软讲的是下黑手。。。
@天涯老周：微软很中国，google很美国，苹果是帝国，facebook是原始社会，剩下的两个在封建阶段。
（楼上这三位的认识，已经无法做任何评价）
精彩评论
@帝都：结构是被资源决定的。没有什么对错。
@花不二大小姐：最便于协作，还是更便于董事会管理。这是组织的存在终级意义。
@江郎才末尽：没有绝对正确的组织架构，只有相对合适的运营结构，在快速成长型企业尤其明显。但在不断调整的过程中，要特别注意目标的对齐和指标的分解。
@北纬十八度小窝：组织结构不仅可能制约一个公司发展，也可能带领一个公司飞跃，关键是否采用合适的组织结构。
（楼上这四位认识深刻啊）
@铁式春秋：组织架构让我们思考企业文化的差异。
（嗯，这位的评论引出了小编下面要说的话）
是的，要判断一家公司的企业文化是什么样的，其中一个诀窍，就是看这家公司的组织架构图。
当然了，通过这些组织架构图，我们还能看到不同公司的核心竞争力、生命周期，乃至他们CEO的个性。
看了国外小哥画的组织结构图后，《第一财经周刊》也曾尝试炮制了一份中国主要科技公司的组织结构图--百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。
结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。
华为：技术创新引发矩阵结构变化
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。
换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。
这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。
在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形--流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。
但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。
阿里巴巴:马云的影子无时无处不在
你能想象没有马云的阿里巴巴吗？
马云他自己也说过，“已经融化在这家公司里。”
新浪:依托微博画了一张大饼
百度:崇尚简单
联想：大小通吃但又左右互搏
腾讯：产品与部门关系千丝万缕（那时候“微信”还没出生，QQ是所有产品与服务的基石）
他们说，腾讯是个令人费解的内外两重世界，就像一堵围墙，墙内的人觉得公司简单欢快如大学校园，墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹。
反映在腾讯的业务和组织架构，这种矛盾性也处处存在。
2
组织架构在嬗变
也许在每家萎靡公司的背后，都有令人头疼的组织架构。
20世纪初，亨利·福特建立汽车生产线，让员工各司其职，这是组织架构的雏形。
随着制造业的快速发展，在分工逐渐清晰后，也逐渐衍生出金字塔、事业部、矩阵、扁平等各种组织架构。
组织架构的调整，往往与企业家个人，乃至公司发展的生命周期相关。
亚马逊的组织架构是最为熟悉的“金字塔”结构，具有传统组织的典型特征，特别符合官本位的传统。
而之所以体现为“金字塔”结构，源于“管理幅度”理论。
管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。
通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。
当一个组织的人数增加后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。
但这种组织结构的缺点就在于，随着管理层级的增加，对变化的快速感应能力和适应性会有所下降。
微软的组织架构，则是在传统“金字塔”结构下的改良，也就是所谓的战略事业部（strategic business unit, SBU）。
SBU来源于杜邦公司，产品多元化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。
从本质上讲，SBU非常适合大批量生产、大规模制作。但它也有缺陷，会造成很多资源和能力被看作是SBU独有的资产而被储存起来，导致资源和信息很难共享。
这也是微软的组织架构，被认为“军阀文化”，以及各大SBU相互掐架的内斗原因。
Google的组织架构，是“扁平化”的代表。这是一种非框架、非结构、非固定的状态，公司内部有数不清的“项目经理”，但是他们的“活”必须自己找。
Google内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，大多时候会组织出一个又一个工作小组，由他们分头负担起随时可能冒出来的专项工作，因而公司内部存在着大量的“双重领导”，这也是Google的组织架构图看似很乱的原因了。
而苹果的“扁平化”，却颇为另类。其所谓的“扁平化”带有更多的集权色彩，也就是“乔帮主”一人独大。
值得注意的是，组织架构没有优劣之分。
随着互联网时代的到来，组织架构也在发生天翻地覆的变化。
互联网时代，组织架构的变革趋势总体上可以总结为三点：距离客户最近、反应快速、结果为导向。
距离客户最近，就要求企业走扁平化的路线。
阿里巴巴的曾鸣认为，互联网时代的组织架构应该是网状结构，组织里的每一个点都和其他所有点实时连接，确保任何脉动都能及时传到整个组织中，组织和客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号都是由组织内相应的网络结构实时接收、协同决策、实时反馈。
3
传统科层组织的问题
在旧经济时代，传统组织中最常见的组织架构形式是直线职能型，即在组织内部以核心决策者为顶端，以直线为基础，在各级行政职位主管之下设置相应的职能部门。
这是一种按经营管理职能划分的部门，采取的是一种“金字塔科层式”的管理架构，通过完善的制度与流程完成组织内指令的上传下达，其管理是自上而下的。
“科层式”是由德国社会学家马克斯·韦伯（Marx Webb）提出的，建立在其组织社会学的基础之上，体现了德国式的社会科学与美国式的工业主义的结合。
在工业时代，大型企业基本上采用的都是科层式组织。
如图3-2所示，在典型的科层式组织中，如果最高领导层出现问题（比如空缺或不行使职能），将出现“群龙无首”的状况，旗下的各个职能部门将变成一盘散沙。
来源：《HR的未来简史》
在科层式组织中，最高领导层发出指令，通过上传下达来完成信息的传递与反馈，但当任何一个节点（如部门总监、经理）出现“断路”（比如空缺或不行使职能），如图3-3 所示，信息流动将被阻断，工作将无法开展，协作也将无法发生。
来源：《HR的未来简史》
同样地，组织中的最高领导层发出指令，但当任何一个节点（如部门总监、经理）出现“电阻”问题（如迟缓、消极、不敬业等），如图3-4所示，信息流动与协作将被延缓及降低，工作将被迟滞。
来源：《HR的未来简史》
在传统大企业中，组织中会设置法务、财务等“红灯”部门，以控制风险，这些部门在很多对外合作和组织流程中主要发挥“SayNo”（说不）作用，如图3-5所示，很多时候对于业务开展和协作构成了善意的“效率减速机”。
来源：《HR的未来简史》
如图3-6所示，随着传统科层式组织不断膨胀，组织架构变得越来越庞杂臃肿，组织也越容易走向失控。
来源：《HR的未来简史》
这个时候，组织就需要不断增加新的规章、制度、流程来维持庞大机器的运转，这也进一步导致组织行动僵化、反应缓慢，进而导致组织效率低下，组织竞争力变弱。
而随着传统科层式组织的层级不断增加，如图3-7所示，将大大增加组织在领导力发展、人才继任方面的管理难度。
来源：《HR的未来简史》
传统的科层式组织已经无法适应现在快速发展的商业环境，未来，它将走向崩溃，一种新型的网络组织将会崛起。
网络组织的运行不依靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上，通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来达成共同目标。
未来的组织首先要呈现更高的互联性，举一个例子，如图3-8 所示，在传统企业中，当客户发现产品有问题，他们会拨打客服热线，而客服热线往往是由冷冰冰的机器接听。
例如，当打通银行系统的客服电话，电话会有语音提示，不同的按键会处理不同的问题。多数情况下，当按下某一个按键时，往往无法找到正确的人；即便找到了正确的人，问题依然无法得到解决，客户体验非常糟糕。
组织采用这种方式，并不是以客户满意来设计组织结构，而是以企业为中心，以降低客户服务成本为基础，以自我为中心来设计组织架构。
来源：《HR的未来简史》
未来，组织架构越来越需要向以客户为中心的组织转型。
当客户拨入电话，应该由一位客服解决客户的一切问题，即通过一个平台，将客户需要解决的问题反馈给组织内部各个相关方，相关方商议问题并给出解决方案，客服再将解决方案反馈给客户。
自始至终，客户的问题都是一个客服来解决。
这种以客户为中心、互联互通的组织将大大提升客户的满意度。
传统组织层级森严的官僚体制经常模糊了本来应有的客户关注，经营管理完全与客户脱节。
未来，科层式组织将走向崩溃，组织将变得更加敏捷，以客户为中心，实现更好的互联、协作、协同。
如图3-9所示，未来的组织也是“千企千面”的，将会呈现千姿百态的组织结构，只有最适合企业、最能够适应内部业务发展和外部环境的组织模式才能带领组织走向创新和发展。
来源：《HR的未来简史》
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从等级制到人人皆可发声
人力资源领域超级畅销书《HR的未来简史》，在“未来的组织结构”一章中也讲到，不同的碳原子排列，决定了它是钻石还是石墨，两者元素虽然相同但价值却云泥之别。
同样，相同的员工在不同的组织架构下，或焕发生机，或消沉低迷。
来源：《HR的未来简史》
企业要成为价值斐然的钻石，拥有强大的竞争力，组织的陈旧和落伍是掣肘的关键。
对于组织而言，组织内部的协作越来越多，这就要求打破内部部门之间的边界，打破官僚制度、层级制度的束缚。
组织不再是一个个封闭的机器，而是成为了开放的体系，未来的组织呈现高度的开放性，开放式组织具备了传统组织无法具备的优势。
传统式组织与开放式组织对比图
来源：《HR的未来简史》
前面讲到的斯坦福商学院组织行为教授Lindred Greer，她和阿姆斯特丹大学的Lisanne van Bunderen、德雷塞尔大学的Daan Van Knippenberg一起做了一项研究。
他们通过两组互补的研究，发现了这样一个结论——“能够有效抵抗威胁的团队合作要求的不是等级制，而是平等主义；不是集权，而是人人皆可发声的文化。”
在第一个研究中，他们将学生们分为三人一组，为一位客户提供咨询建议。
其中一些团队是非等级制的，另外一些团队的成员则会拥有一些头衔：高级顾问、顾问、低级顾问。
同样，一些团队没有对手，而另外一些团队则需要与一个对手公司争夺客户。
研究人员发现，面临竞争对手的等级制团队会陷入内斗，而人人平等的团队则团结合作。
在第二个研究中，他们调查了荷兰一家健康保险公司。
他们对该公司内部的158个团队进行了调查，衡量了团队成员感到团队平等或等级制的程度，以及他们觉得与公司内部其他团队的竞争冲突程度。
研究结果与上个实验相同：等级制团队普遍表现不好，人人平等的团队则没有这个问题。
虽然这个研究是学术文献里的具体理论差异，但是也给人力资源管理者提出了思考：
企业应该避免等级制吗？企业如何选择最适合自身发展的组织架构？
Greer强调，在回答这些问题时，我们需要考虑实际情况。
对于没有外部威胁的组织来说——如美国农业部——官僚制和等级制结构应该非常合适。
但是，在高度竞争的市场当中，平等主义能够促进员工的合作，使得员工表现更好。
美国开放源代码的红帽公司（Red Hat）首席执行官吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）表示，要创造一个开放式组织，领导者首先要开放，放下自己的权力欲望和层级意识，学会激励和启发，才能让组织的创造力和活力迸发出来。
吉姆·怀特赫斯特举例说，他在达美航空（Delta Air Lines）时所领导的是层级结构中忠诚于上级指挥的员工。
然而，他到红帽公司后，安排同事处理一项任务，这位同事的反馈是：“我们觉得这个主意糟透了，所以就没去管它。”
出现两种截然不同情况的原因是红帽公司是完全开放的组织形式，领导者的力量不再体现在指挥他人的能力上。
那么，是不是所有员工都适合新型组织？
《HR的未来简史》一书中讲到，新型组织架构需要员工具备很强的学习能力。员工是自己的首席学习官，选择要学习的内容，选择适合的学习方式。
会员制顾问公司CEB在调研中也发现，员工未来所需的三大能力分别是：合作能力、影响能力、学习能力。只有具备这样潜力或特点的员工才能在新型的组织形式下游刃有余。
在新型组织架构下，员工的内驱执行变得尤为重要，要了解他们努力工作的目的和动机是什么。
新型组织对应的考核方式，应按照其在团队中的贡献、而非级别进行考核；要以改善业务为考核的立足点，并且以能够对未来的创新有所激发为考核标准。
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