不完美的小米，为何比华为更值得学？

2019年之于小米，算是多事之秋。股价暴跌、小米金融风波、智能手机增速下滑……雷军这一年的烦恼似乎不少。但2019年同样也是小米的变革之年。一年之内，小米4次实施股权激励、6次调整组织架构、34次回购公司股权。动作频频背后，固然有小米面对市场变化和资本寒冬被迫应对的因素在，但更多其实是小米的主动进击。为何这么说？看完下面4个问题就清楚了。

做手机的？做电视的？做空气净化器的？颠覆了很多细分消费品行业的跨界打劫者？有个知名网红CEO？

这些都是小米身上的标签，但论起初心，小米最初只是几个互联网从业者在手机硬件领域的一次试水。雷军和几个互联网圈内好友，看到当时智能手机行业的痛点（小米的机遇），尝试去做的互联网手机公司。雷军最开始甚至不愿拿自己的名气去宣传小米，怕失败了砸招牌。

小米和华为因在智能手机业务范围上有重叠，经常被拿来比较，而且多是踩小米、赞华为。但事实上小米与华为的比较既不合适、也不公平，小米和华为有着迥异的时代背景和竞争环境。华为从销售、生产用户交换机起家，成立于1987年，那是改革开放如火如荼、百废待兴的年代，到2000年后开始切入消费品领域时已经有了深厚积淀；而小米成立于2010年，切入的智能手机领域早已是巨头林立，外资有三星、苹果、HTC，国产品牌有魅族、联想、酷派。因此，华为做手机可以厚积薄发，但小米做手机必须闪电突击，要么快、要么亡。

了解了小米是谁，就能理解小米在成为谁上的选择，小米要成为单项冠军显然不占优。小米挺过了从0到1的初创期，拿到了投资人前两轮的钱，但形势依然严峻，比起手机供应链跟不上，手机市场的天花板问题是更为长远和重要的问题。所以，小米最初提出了铁人三项战略——硬件+软件+网络服务，而在18年上市前，新铁人三项战略将软件改成了O2O新零售，上市后又改成了手机+IoT双战略。

小米看似频繁改变战略，但如果去分析各时期战略中每块业务的角色和作用，就会发现，小米对自身发展定位从没有变过，小米真正要做的就是IoT。其他业务要么是入口（手机和电视）、要么是渠道（新零售）、要么是增值服务（软件），但始终围绕物联网一件事。

明白了小米是谁以及小米要成为谁，再去看小米的模式就顺理成章了。小米要做物联网，物联网是众多硬件、软件、数据平台的集合，就不是一家或几家企业的事情，而是一群企业的事。前一个想做生态的企业是乐视，贾总现在还在美国待着。小米想要摆脱乐视资金链断裂的命运，必须走轻资产模式，去整合关联企业，去找各个领域的种子公司合作，而非自己去全面铺开。因此，小米模式是生态链模式。小米处于生态链的中心位置，并通过在核心环节领先以及模式高效落地两大优势，保持中性位置。

模式的落地需要抓手，模式的顺畅运行需要各抓手保持协调。对小米来说，小米超级模式的抓手有：

一是股权整合。小米对众多生态链企业有股权投资，且绝大部分持有小股，让创始团队占大股。很多企业在投资项目时，往往天然地认为一定要占大股、要有控制权，但实际上持股比例是综合各因素权衡考量的结果，占大股在很多情况下未必是最佳选择。

二是组织设计。从扁平化到科层制，再到部门拆分、打破原部门重组，小米的组织架构一变再变。小米就像身段柔软的章鱼，随时改变着自己的形态，从而更好去适应环境和生态链的变化。东掌通认为，组织的活力和效率是辩证统一的，跳出过去点线式效率的桎梏，用系统效率的视角去看，活力和效率并不矛盾。

三是激励机制。小米从创业初期开始就有深厚的股权文化，一路发展中更是多次实施股权激励，仅2019年一年就发放了价值8.33亿元激励员工。激励机制需要长期做，但如何常做常有效，这是一门科学与艺术结合的专业。

四是文化建设。小米崇尚创新、快速的互联网文化，同时相比于腾讯、百度这些互联网公司，小米有着更加包容自由的企业文化。很多老板觉得企业文化太务虚，实际上企业文化如果做好了可以成为像空气一般的存在，看不见却无处不在。关键在于找对适合自身的文化、以及以什么样的方式去落地。

小米模式的落地离不开以上四个抓手，当然也离不开另一项核心能力——云平台和大数据管理能力，而这正是雷军和他的嫡系企业所擅长的。

小米以核心能力占据生态链重要位置，再以超级模式让整个生态链“活”起来，成为既有效率、又有活力的有机系统。

在今年美国《财富》杂志发布的世界500强排行榜中，小米集团首次登榜，成为史上最年轻的世界500强公司。

“年轻”，是小米的桂冠，也是小米的无限可能性。而同样年轻的，是小米背后的超级模式。红海行业、蚂蚁市场怎么做？用超级模式重新来做！

如果你是创业中或者二次创业中的企业家，不要再学那些已经被封神的企业，那是属于上一个时代的荣光，再难被复制。而要学此刻高速奔跑的企业，哪怕它不完美，但那是未来的方向！